Бо Бёрлингем - Великие, а не большие Страница 41

Так, отказавшись от продажи Clif Bar за 120 миллионов долларов, Гэри Эриксон почувствовал, что первым делом должен обратиться к ключевым сотрудникам. «Я сказал: “Думаю, мы продержимся еще лет пять как независимая компания. Я хочу, чтобы мы остались частной компанией и посмотрели, что можем сделать. У нас сейчас столько хорошего, что нельзя отказываться от этого. Идите за мной, и мы во всем разберемся”. Позже я прочел “От хорошего к великому” и понял, что тогда сделал: взял на свой корабль нужных людей. Компания стала отражением наших общих ценностей».

Кроме того, нужно поддерживать корабль в исправном состоянии. Казалось бы, это очевидно, но вы удивились бы, узнав, сколько компаний с замечательными намерениями невольно саботируют их воплощение, потому что у них не налажена внутренняя коммуникация, или между отделами плохая координация, или решения не выполняются до конца, или возникает какая-то еще из тысячи основных проблем управления, которые способны свести на нет все положительные инициативы. Самых сердитых и циничных сотрудников я встречал именно в социально ответственных компаниях, которые так увлеклись спасением мира, что пренебрегали спасением себя самих. Некоторые на ранних этапах славились магией, но утратили ее – отчасти потому, что не заботились об основах.

Это не значит, что у компаний, описанных в этой книге, нет проблем с управлением, но у них есть механизмы для того, чтобы выявлять такие проблемы и разбираться с ними. «Я думаю, у нас те же проблемы, что и у остальных, – сказал Ари Вайнцвайг о Zingerman’s Community of Businesses. – Просто мы надеемся, что можем разбираться с ними более конструктивно, чем большинство компаний, причем, наверное, с большим удовольствием и активнее поддерживая друг друга. Может, другие компании не так над этим трудятся, как мы. Люди часто говорят о таких компаниях, как наша: “Это все благодаря их культуре”. Не совсем так. Чтобы создать культуру, к какой мы все стремимся, нужны продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности».

В деле формализации механизмов управления бизнесом и решения проблем по мере их возникновения Zingerman’s зашла дальше большинства компаний, даже других небольших гигантов. Одна из причин – процесс, начавшийся в 1994 году, когда компания открыла учебное подразделение, ZingTrain. На самом деле стимул для его создания возник извне – главным образом у специализированных розничных продавцов по всей стране, которые восхищались культурой Zingerman’s и хотели помощи в решении своих проблем управления. «Мы решили: не нужно выяснять, что у кого-то делается неправильно. Мы покажем людям, что эффективно у нас», – пояснила Мэгги Бэйлесс, соучредитель и первый управляющий партнер ZingTrain.

Для этого компании самой пришлось кое-чему научиться. Сначала нужно было разработать формулировки для объяснения нынешней деятельности компании. В то же время Вайнцвайг, Сэгиноу и другие ключевые менеджеры, которые сами проводили много занятий, чувствовали необходимость в более обдуманных и систематических методах управления. Им нужны были «продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности» не только для того, чтобы управлять компанией и укреплять культуру, но и чтобы показать другим, как это работает.

Для начала в ZingTrain вычленили основное из разных методов и сформулировали доступные и легкие в преподавании концепции и принципы. «У нас уже было “Три шага к отличному сервису”, – пояснил Вайнцвайг. – От этого мы и отталкивались». Постепенно были разработаны дополнительные правила и инструменты: «Пять шагов к рассмотрению жалоб клиентов», «Четыре шага к точному выполнению заказов», «Три шага к отличным финансам», «Четыре шага к эффективному устранению разногласий», «Пять шагов к ключевым изменениям» и многое другое.

Их столько, что в какой-то момент голова идет кругом. Но если внимательно присмотреться, становится понятно: в каждом есть крупица управленческой мудрости в сочетании со структурой для дальнейшего обсуждения. Чтобы предоставлять хороший сервис, на самом деле нужно следующее: «1. Разобраться, чего хочет клиент. 2. Обеспечить ему это точно, вежливо и с энтузиазмом. 3. Приложить дополнительные усилия». К тому же сотрудникам важно знать об этом. «Конечно, если сервис уже прекрасен, то вы скажете: “Это не так просто” и будете правы, – сказал Вайнцвайг, который охотно признает, что просвещенное гостеприимство Дэнни Мейера – явление более высокого уровня. – Но мы не можем ждать, пока люди разберутся во всех тонкостях. Нам нужен рецепт, который они могут применить сразу».

Со временем Вайнцвайг и его коллеги начали применять тот же подход к другим аспектам управления, включая обучение, лидерство и повышение эффективности организации. Вайнцвайг, который запоем читал бизнес-литературу и сам любил излагать свои мысли в письменном виде, составлял подробные материалы о применении в Zingerman’s таких понятий, как «рациональное управление» и «предпринимательский подход к менеджменту». Затем он вместе с сотрудниками ZingTrain сводил эти понятия к ряду шагов, пунктов, определений и кратких формулировок, тем самым превращая эти идеи в инструменты управления. «Мы добиваемся изящной простоты, чтобы кто угодно мог их понять и применять», – пояснил Вайнцвайг.

Благодаря этому ZingTrain постоянно получала материалы, нужные для семинаров, которые регулярно привлекали много участников. Кроме того, учебная программа оказала огромное влияние на Zingerman’s: сотрудники проходили обучение. Курсы помогли открыть для них мир бизнеса. Люди, которые пекли хлеб, продавали мороженое или поджаривали зерна кофе, изучали бизнес и управление, а также историю и социологию питания, поскольку это входило в программу. По ходу дела компания стала своего рода учебным заведением – «Университетом Zingerman’s», как прозвали ее сами сотрудники. В результате была создана культура, которая не только стимулировала сотрудников интеллектуально, но и сплачивала их. «Все эти процессы из трех шагов действительно работают, – сказала Эми Эмберлинг, управляющий партнер пекарни Zingerman’s Bakehouse. – К тому же они дали нам язык, на котором мы можем говорить друг с другом. У всех в разных подразделениях была одна и та же лексика, что помогло создать культуру компании в целом».

Возможно, важнее всего то, что благодаря «всем этим процессам из трех шагов» люди организации постоянно думали о процессах управления, о том, как нужно работать и вести бизнес. В такой атмосфере практически не было опасности того, что кто-то попытается замять проблемы. Когда возникала неувязка, ее быстро выявляли и рассматривали. Тем самым Zingerman’s минимизировала риск невольного внутреннего саботажа основ, пусть даже оставалась возможность столкнуться с другими трудностями.