Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера Страница 44

Предлагаем вам подойти к вопросу о сомнении как к предложению рассмотреть нечто новое, при этом речь не обязательно будет идти о противопоставлении. Подумайте также над тем, как можно подвергнуть сомнению собственный процесс мышления, привлекая или не привлекая кого-нибудь, занимающего противоположную позицию. Если мы будем открыты в вопросе о сомнении, то увидим, что к некоторым вещам можно применить различные подходы, и убедимся, что вполне реально мыслить сразу в нескольких направлениях. Например, в дискуссии о миссии вашей организации и ее ценностях постановка различных вопросов может оказаться весьма полезной, так как поможет мыслить в направлении мотивов и последствий каких-либо действий еще до того, как таковые будут предприняты. Это также даст возможность общими усилиями разобраться в сильных сторонах человека или организации, выступающих предметами дискуссии, и, кроме того, станет своеобразным стимулом к тому, чтобы подняться на более высокий уровень. Не следует забывать, что цель подобной работы состоит не в том, чтобы определить победителей и побежденных, а в том, чтобы, объединив усилия и возможности, найти наиболее удачное из возможных решений и действий.

Сомнение подготовленного разума

Сомнение иногда представляет собой явное и очевидное действие, как, например, при возникновении конфликта, связанного с недавними действиями конкурентов. В других случаях этот навык может быть завуалирован: он не выступает на первый план, если, скажем, речь идет о подтверждении убеждений, как ваших личных, так и принятых в вашей организации. Иногда сомнение может быть своеобразным видом мотивации, как в случае постановки целей, когда людей заставляют покинуть их зону комфорта. Такова, например, ситуация, когда на вас возлагается ответственность за недостаточно быстрые изменения в производстве или за действия, предпринятые в кризисной ситуации. Для лидера, обладающего подготовленным разумом, сомневаться означает одновременно предлагать различные подходы к определенному вопросу или различные точки зрения на него, учитывая при этом то, что может оказаться наиболее реальным и эффективным. Другими словами, сомнение исходит из того, как человек думает и что он думает. Мы всегда должны критически оценивать себя, чем бы мы ни занимались – выстраиванием ли ментальных моделей, их преобразованием или отказом от уже существующих, чтобы создать новые.

Существует четыре особых аспекта сомнения, которые нам, возможно, понадобится рассмотреть более детально и относительно которых следует дать некоторые объяснения. Мы хотели бы предложить вам рассмотреть навык сомнения в качестве:

• поощрения к вопросам;

• оценки ситуации;

• вызова;

• приглашения к состязанию.

Поощрение к вопросам

Подумайте, что именно вы подвергаете сомнению, задавая своим сотрудниками или себе элементарный вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Ответ на него может открыть вам широкий спектр возможностей в любом виде бизнеса. Точкой отсчета в поле ваших возможных ответов будет т. н. красная нить, проходящая сквозь все ваши действия, а также слоган в духе 1980-1990-х годов: делай то, что у тебя лучше всего получается, и сосредоточь усилия на основном продукте. Крайней точкой в поле ваших ответов будут крупные компании, существовавшие в 1970-х годах, и ощущение, что «нам по плечу абсолютно все»: мы можем стать тем, кем себя называем. Сосредоточиваться на своем основном продукте очень важно – по крайней мере, до тех пор, пока он находится в соответствии с развивающимися нуждами ваших клиентов.

Рассмотрим ситуацию, в которой недавно оказалась компания Kodak. Ее основным продуктом была и остается пленка, но клиентов интересуют только фотографии. Компании Kodak потребовалось много времени на то, чтобы найти ответ на основной вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Ответить на него не так просто, тут нельзя подходить с формальной точки зрения. Ведь на самом деле именно ответ на этот вопрос заставляет нас закрывать свои заводы, перераспределять средства, предназначенные для конструкторского отдела; именно ответ на него грозит нам протестом со стороны акционеров, но именно с его помощью мы переносимся в совершенно новый мир цифровых фотоаппаратов, сотовых телефонов и персональной электроники. Если посмотреть на ситуацию со стороны, станет понятно, что пренебрежение данным вопросом может впоследствии серьезно отразиться на прибыли. Однако для тех, кто находится внутри системы организации, ответ на подобный вопрос далеко не всегда бывает столь очевиден.

Точно так же расширение сферы деятельности вашей компании – это хороший путь роста до тех пор, пока вы не выходите за пределы знакомой вам сферы деятельности и не подвергаете себя риску по причине незнания каких-либо особенностей рынка. Вернемся к упомянутым нами корпорациям, чье существование пришлось на 1970-е годы. Сфера деятельности корпорации ITT охватывала одновременно прокат автомобилей (Avis), гостиничный бизнес (Sheraton), выпечку хлеба (Wonder Bread) и производство удобрений (Scotts Fertilizer). Корпорация ITT существует и сейчас, но сегодня она намного меньше и сфера ее деятельности значительно у же, чем раньше. Руководство обратило внимание на тревожные знаки, указывавшие на то, что из-за своих колоссальных размеров организация подвергается серьезному риску, однако в полной мере осознало их только после того, как ITT почти полностью уничтожила себя.

Оценка ситуации

Рассмотрим вопрос, который мы можем задать, если попытаемся взглянуть на свой бизнес с точки зрения своих клиентов и конкурентов: достаточно ли быстро мы продвигаемся? Считают ли ваши клиенты, что вы идете в ногу с их потребностями? Пользуетесь ли вы уважением ваших конкурентов как лидер в данной сфере бизнеса, или же вы остались далеко позади них в этой борьбе? Когда вы задаете вопрос: достаточно ли быстро? – в рамках цикла восприятия-действия следует выделить два принципиально различных его аспекта.

Первый: способны ли мы не просто двигаться по инерции, а своевременно реагировать и удовлетворять потребности наших клиентов [1]? Движение по инерции означает, что вы просто продолжаете делать то, что делали всегда, причем хорошо, не замечая поворотов, которые могут возникнуть на вашем пути. Проблемы, которые у вас возникают, связаны не с тем, что вы делаете. Они обусловлены тем, что вы просто продолжаете делать то, что делали всегда. Хотите пример? Взгляните на свой мобильный телефон. Компания Motorola всегда занималась производством мобильных телефонов, но, увы, она вовремя не воспользовалась преимуществами перехода от аналоговых технологий к цифровым. Или другой пример. На протяжении нескольких лет у компании Nokia как будто бы все шло нормально, однако и эта организация опоздала. Она не смогла вовремя удовлетворить потребности своих клиентов, которым нужен был мобильный телефон, обладающий также функциями цифрового фотоаппарата.