Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой Страница 48

•  добейтесь для себя четкого понимания сути вашего сообщения, стремитесь к тому, чтобы получатель выделил ваше сообщение из окружающего его потока информации;

• дайте возможность ему услышать, понять и сделать, то, к чему вы его призываете свои сообщением, для чего старайтесь мыслить с конца, не полагайтесь на очевидность используемых понятий и стремитесь мотивировать получателя вашей информации концентрироваться на ней;

Для конструктивного разрешения конфликта необходимо действовать в соответствии с простой шестиэтапной схемой.

Первый этап – постарайтесь понять, что совместные действия начинаются не ради удовлетворения интересов сторон, а для обеспечения лучшей координации их действий в интересах кого-то третьего. Поиск этого третьего, также как и его интересы и следует поставить во главу угла взаимодействий.

Второй этап – определите, какими совместными действиями можно максимально удовлетворить интересы третьей стороны.

Третий этап – очертите границы своих интересов, а также сферы своей ответственности перед партнерской стороной при удовлетворении интересов третьей стороны конфликта.

Четвертый этап – добейтесь для себя четкого понимания интересов и возможных обязательств вашего партнера для наиболее полного удовлетворения интересов третьей стороны.

Пятый этап – предложите рассмотреть разные варианты взаимодействия между вами для наиболее полного удовлетворения потребностей «третьей стороны». Примите компромиссное решение, удовлетворяющее и вас, и партнера.

И шестой этап – согласуйте правила совместных действий и способы раздела полученного дохода для удовлетворения интересов сторон.

Для повышения духа соперничества в команде целесообразно использовать следующие практические советы:

1. Организуйте соревнование на соответствие установленным критериям и вознаграждайте «победителей себя».

2. Обращайте внимание на группу поддержки и установите для них их масштаб «рекордов».

3. Четко сформулируйте важные особенности и детали проведения соревнования.

4. Определите и согласуйте с участниками процедуры сравнения результатов и выявления победителей.

5. Используйте форматы соревнований «лучше себя» и «кто лучше», обогатив их по возможности большим количеством разных номинаций.

6. Решение о победителе принимайте сразу же после завершения соревнования, стремитесь четко сформулировать критерии для выявления победителя (избегайте ставшими уже клише выражений типа «трудно было принять решение…»).

7. В формулировке решения о победителе укажите:

• Всех, кто прямо и опосредованно содействовал победителю;

• Наблюдаемые тенденции в сравнении с показателями предыдущих победителей.

Практикум по теме главы

Задания:

1. Определите преимущества и недостатки совместного с сотрудниками разрешения производственных конфликтов.

2. Сформулируйте несколько предложений для создания условий соревновательности в формате «кто лучше» и «лучше себя» для талантливых сотрудников подразделения по исследованиям и разработке новых продуктов.

3. Выполните приведенное ниже упражнение. Предложите выполнить его своим подчиненным, членам своей команды. Сравните результаты и обсудите их с коллегами.

Упражнение

Предложите альтернативные программы соревновательности

Командное лидерство – ключ к приносящему удовлетворение успеху, или вместо заключения

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уелш

Вынесенные в эпиграф этого раздела слова выдающегося организатора бизнеса как нельзя лучше описывают ситуацию, с которой сталкивается большинство практиков: если что-то в организации идет не так или не совсем так, как хотелось, то «захотеть» ли начинать преобразования для улучшения?

Начало изменений – это всегда очень сложное решение. Даже если оно принимается в одиночку собственником или высшим руководителем компании. И сложность его возрастает по мере распространения идеи изменений среди руководителей нижних уровней и исполнителей и вовлечения их.

Уже взяв в руки эту книгу, вы, уважаемый читатель, даже не сознавая этого, уже вступили на тропу изменений. Пока еще на индивидуальном уровне. Не имеет значения, согласитесь ли вы со всеми рекомендациями, которые приведены в ней, или только с частью, важно, что она побудит вас задуматься о скрытых резервах повышения эффективности деятельности ваших сотрудников и коллег. И это будет означать, что изменения начнут распространяться на уровень определенных коллективов.

Традиционно рассматриваются три этапа проведения изменений. Первый связан с тем, чтобы уменьшить инерционное сопротивление изменения. Смысл работ на этом этапе заключается в том, чтобы добиться общего понимания трех аспектов:

• важности причин, вызывающих необходимость изменений,

• направления проведения изменений, и

Второй этап посвящен непосредственно воплощению изменений. При этом изменяют и стиль организационного поведения, и корректируют цели деятельности, и улучшают систему контроля и мотивирования исполнения.

Цель третьего этапа – не допустить возврата к прежней практике деятельности. На третьем этапе происходит фиксирование «нового порядка вещей» в системе управления.

Если вы задумываете проведение изменений в организации, то рано или поздно перед вами встанет вопрос: насколько каждый их этих трех этапов предопределяет успешность всей программы изменений? Не претендуя на окончательность, на основании собственной практики порекомендуем следующее соотношение: 30:20:50. Что означает два важных соображения: успех на 30 % закладывается вначале изменений, но на 50 % определяется настойчивостью и последовательностью фиксирования «нового порядка».

Всем известно, что изменения сопровождаются сопротивлением. Немногие задумываются о том, связана ли напрямую с изменениями сила сопротивления. И уж мало кто задумывается о том, в чем заключается природа сопротивления изменениям и всегда ли сопротивление отрицательно сказывается на реализации изменений?

Для повышения результативности изменений необходимо понимать природу сопротивления изменениям. Она описывается следующими положениями.