Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом Страница 49

Мы в Performance Consultants разработали детальную программу поддержки и укрепления, которая призвана с первого же дня поддерживать интерес руководителей к коучингу и соответствующим переменам в стиле управления. Каждый сотрудник, выполняющий какие бы то ни было начальственные функции, должен пройти базовый курс навыков коучинга, с тем чтобы компания усвоила новый, общий для всех язык. Остальные сотрудники нуждаются как минимум в объяснении, а некоторые и в обучении принципам коучинга, чтобы изменения в поведении начальства никого не смущали и не вызывали подозрений.

На поддержание осуществляемых в компании реформ работают также регулярные отчеты, проверки, обсуждение в парах, обратная связь, оценка, похвала, различные виды поддержки. Чем больше такого рода методик применяется внутри самой компании с расчетом на собственные силы, тем лучше. Мы предпочитаем вырастить внутри организации руководителей-коучей, нежели повседневно вести коучинг, потому что в таком случае инициатива и ответственность возникают там, где следует, – в самой компании.

А теперь обратимся к проблемам лидерства как такового, поскольку в грядущих насущных переменах ключевую роль призваны сыграть и коучи, и лидеры.

21. Основы лидерства

Путь к просвещенному лидерству не прям и не гладок – он труден, на него требуется время.

От коучинга мы неизбежно переходим к разговору о руководстве. На то есть как минимум четыре причины.

• В будущем успешные руководители будут работать методами коучинга, а не командно-контрольным методом. Задача удержать сотрудников (в особенности хороших сотрудников) становится жизненно важной, а сотрудники требуют определенного отношения к себе. Инструкции, указания, автократия, иерархия стремительно теряют привлекательность. Хорошие сотрудники настаивают на большей ответственности, большей свободе выбора, им хочется в жизни больше радостей, а под жизнью они подразумевают также и работу.

• Менеджмент и стиль управления задают тон работе персонала, а наивысшую эффективность обеспечивает именно стиль коучинга. Любой бизнес старается повысить эффективность, умом это понимают все организации, и государственные, и частные, но все равно с огромным трудом усваивают те самые методы, которые они проповедуют. Во многих случаях и лидеры, и их последователи дружно противятся переменам, хотя пользы от такого сопротивления никому нет.

• По мере того как с помощью коучинга руководители поднимаются на более высокий уровень осознанности, их повышенная ответственность и столь же повышенная уверенность в себе превращаются в краеугольный камень дальнейшего руководства. Лидеры ежедневно должны принимать решения и делать выбор, а чтобы эффективно справиться с этой задачей, им нужны соответствующие личные качества. Коучинг растит лидеров, которых нам нынче остро не хватает во всех сферах жизни, во всех организациях, в любой стране.

• Внешняя обстановка, контекст, в котором работают современные организации, стремительно меняется в силу факторов, не подвластных не только самим организациям, но зачастую и правительству страны. Глобализация, мгновенные сообщения, экономические кризисы, корпоративная ответственность перед обществом, серьезные экологические проблемы – вот лишь несколько очевидных примеров из множества. Чтобы совладать с этими факторами и подстроиться под ритм перемен, требуются принципиально новые лидерские качества.

Свобода от страха

Недостаток хорошего руководства ощущается во всех сферах жизни, в бизнесе, в правительстве, в образовании, медицинском обеспечении, даже в церкви. И все же порой встречаются выдающиеся лидеры, сумевшие подняться над общей массой и добиться успеха в любой из названных сфер, – встречаются, но редко. Обычно этим людям повезло с семейным воспитанием или со школой, а то и с обоими этими источниками формирования характера, они умеют пользоваться возможностями, и у них более высокий уровень осознанности. Видимо, они учились на опыте в Университете Жизни. Все остальные оказались не столь удачливы и не столь мудры. Но есть и другой сильнодействующий фактор: страх.

Человек, стоящий у руля, сталкивается с множеством внешних проблем, иные из которых кажутся неразрешимыми, и в итоге за деревьями не видит леса. Еще до того, как разразился кризис, руководить бизнесом стало чрезвычайно сложно, а к таким трудностям нынешнее поколение лидеров не подготовлено. Навыки, усвоенные в бизнес-школе или в процессе карабканья по корпоративной лестнице, в нынешних условиях уже не столь полезны, так что неудивительно, что людей обуял страх. Им приходится жить и работать в культуре страха, которая еще более подавляет их. Превыше всего потребность в избавлении от страха.

В былые годы я задавал многим руководителям и директорам корпораций вопрос: кто или что заставляет их каждый день браться за дело, прилагать дополнительные усилия, засиживаться в офисе допоздна. Я получил три взаимодополняющих ответа: время, страх и необходимость свести баланс, особенно на ближайший месяц. На самом деле все три ответа сводятся к одному – страху. Без преувеличения можно сказать, что бизнес существует внутри парадигмы страха, и в первую очередь нужно преодолеть страх.

С какой стати мы возомнили, будто лидерами становятся лучшие из лучших? Да, они влиятельны, умны, хитры, богаты, порой опасны, но почему же они лучшие? И кстати, кого мы считаем лучшими и лучшими в чем? Задачи руководителя и необходимые для руководства навыки могут варьироваться в зависимости от обстоятельств, но определенные базовые качества нужны всегда – и вот их-то и не хватает. Формальное образование снабжает нас академическими и техническими познаниями, однако не занимается внутренним личным развитием. В результате многие прокладывают себе путь наверх, вооружившись лишь степенью MBA и неплохим послужным списком, а личным развитием нисколько не озабочиваются. Эти люди бывают умны, даже блестяще умны, но психологическая незрелость препятствует тому, чтобы они стали зрелыми лидерами, в каких мы остро нуждаемся.

Зачерпните древней мудрости

Настоящее развитие, о котором я говорю в этой книге, происходит не на академическом и не на интеллектуальном уровне, это не знания, не техника и не прочие элементы, внешние по отношению к личности. Внутренняя игра, самая суть коучинга, устраняет внутренние препятствия и открывает человеку доступ к неисчерпаемым ресурсам, таящимся в нем самом. Не нужно вкладывать в человека еще больше чужих знаний извне. Забыв древнюю мудрость, западная культура забыла и о том сокровище, которое таится в каждом из нас. Дверь в нашу кладовую знаний уже заржавела от того, что мы так давно ее не открывали, а перед ней навалена старая мебель. Прежде чем мы сумеем отворить дверь, придется разгребать этот завал – многие годы родительских, социальных и культурных внушений и образовавшихся из этих внушений ложных представлений. В итоге мы стали бояться неудачи, боимся не оправдать ожидания родителей, общества и свои собственные. Вот почему современные лидеры терпят поражение: их внутреннее состояние по большей части определяется страхом. Страх относят и на счет внешних, и на счет внутренних факторов, но на самом деле, каковы бы ни были внешние обстоятельства, за свои реакции на них отвечаем только мы сами и никто другой. Можно струсить и сдаться, можно отрицать реальность и продолжать действовать так, словно этих факторов и не существует, а можно принять вызов и подняться навстречу ему. Все зависит от того, какого уровня лидер успел достичь в личном развитии. Только свободные от страха члены совета директоров сумеют выстроить отношения доверия с ближайшим к ним уровнем руководства, и так доверие начнет распространяться в компании сверху донизу.