Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления Страница 5

– подумать о призах/соревновании;

– посещать торговые выставки, другие отделения компании и т. п.;

– спонсировать совместные мероприятия;

• информировать людей о результатах.

Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.

Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):

• увлекать собственным примером;

• искать незаурядных работников;

• привносить вдохновение;

• поручая, давать свободу действий;

• выделять время и ресурсы на развитие персонала;

• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.

Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд:

Совещания

Официальные совещания

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние официальные совещания, используя следующий вопросник:

(1) Стоило ли принятое решение времени, потраченного на подготовку совещания, присутствие на нем и составление протокола?

(2) Оправдывает ли принятое решение суммарное время, потраченное участниками?

(3) Почему следует продолжать проводить совещания?

(4) Почему вам необходимо присутствовать на совещаниях? Почему не поручить это кому-то другому и присутствовать только тогда, когда ситуация или повестка дня заслуживают вашего личного участия?

(5) Не лучше ли проводить их ежеквартально, а не ежемесячно, или ежемесячно, а не еженедельно, либо только тогда, когда фактические результаты на данный момент или прогноз на конец года оказываются ниже плановых на 5 % и более?

(6) Кому необходимо присутствовать регулярно? Кого следует приглашать по мере необходимости? Кому достаточно всего лишь протоколов для сведения?

(7) Вы готовите или утверждаете повестку дня?

(8) Рассылаются ли повестка дня и материалы к обсуждению достаточно заблаговременно, чтобы люди могли прийти подготовленными?

(9) Начинаются ли совещания вовремя и все ли приглашенные на них присутствуют?

(10) Проверяете ли вы в начале совещания, подготовлен проект решения или нет?

(11) Как долго продолжаются совещания? Как долго они должны длиться?

(12) Удается ли вам обсудить все вопросы повестки дня за отведенное время?

(13) Знают ли участники совещания планируемое время его окончания? Заканчиваются ли совещания вовремя?

(14) По каждому ли пункту постановления назначаются ответственные и сроки исполнения?

(15) Почему протоколы не ограничиваются перечнем принятых решений?

(16) Как быстро после совещания раздается протокол? Почему он не раздается в течение 24 часов?

(17) Сколько времени у вас уходит на написание протокола либо на его согласование?

(18) Какой процент решений выполняется к установленному сроку?

(19) Почему вы допускаете, что он меньше 100 %?

(20) Вы задавали участникам совещаний все эти вопросы?

Вы можете сделать официальные совещания более эффективными, если обратите внимание на:

• регулирование времени:

– считайте время начала совещания «священным и неприкосновенным»;

– планируйте закончить к обеденному перерыву/концу рабочего дня (любое отклонение от регламента будет нежелательно для всех);

– давайте время только на обсуждение ключевых вопросов;

• повестку дня:

– готовьте ее сами;

– делайте ее конкретной;

– ставьте наиболее важные вопросы первыми;

– рассылайте заранее (и настаивайте, чтобы люди готовились);

• протоколы:

– сократите до краткого изложения принятых решений, указания ответственных и сроков исполнения;

– рассылайте в течение 24 часов после совещания.

Неформальные совещания

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние неформальные совещания:

(1) Всегда ли вы звоните и выясняете у собеседника, когда ему удобно встретиться?

(2) Когда вы звоните, упоминаете ли вы кратко цель встречи и основные вопросы, чтобы собеседник мог подготовиться? Сообщаете ли вы, как долго может продлиться обсуждение? Спрашиваете, есть ли еще что-нибудь, что он хотел бы обсудить?

(3) Когда вы встречаетесь с начальником для обсуждения возникшей проблемы, всегда ли вы предлагаете свой вариант решения? Можете ли вы рассказать о том, какие альтернативные решения и по каким причинам вы отвергли, если он вас спросит об этом?

(4) Проводите ли вы регулярные неформальные совещания с сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных перерывов в работе?

(5) Настаиваете ли вы на том, чтобы сотрудники никогда не приходили с проблемой, предварительно не проанализировав имеющиеся варианты ее решения и не выбрав один из них?

(6) Не тратите ли вы впустую время своих сотрудников, отвечая на телефонные звонки во время неформальных совещаний?

(7) Просите ли вы членов своей команды зайти к вам, не сообщив, о чем пойдет речь?

(8) Как часто вы приходите к своим сотрудникам вместо того, чтобы приглашать их к себе?

(9) Когда кто-то звонит вам, предлагая встретиться, всегда ли вы спрашиваете о цели и основных вопросах предстоящей беседы?

(10) Когда кто-нибудь заходит в ваш офис, чтобы обсудить тот или иной вопрос, предлагаете ли вы перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно подготовлены или что это помешает важной работе?

(11) Ваши обсуждения всегда заканчиваются принятием решений или согласованием конкретных мер и сроков исполнения?

Эффективные неформальные совещания обычно выглядят так:

• участники встречи заранее согласовывают по телефону:

– цель,

– повестку,

– удобное время;

• они приходят не только с проблемами, но и с вариантами решений;

• присутствующие не отвлекаются на телефонные разговоры;

• принимаются конкретные решения с указанием мер и сроков исполнения.

Некоторые советы по успешному проведению неформальных совещаний:

• «управление путем обхода»:

– вы приходите к своим сотрудникам (а не они отвлекают вас от работы),