Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 51

Таблица 4.12.3. Принципы разработки системы стимулирования персонала

При разработке концепции стимулирования недостаточно только обеспечить привязку стимулирования к стратегии, структуре, процессам и корпоративной культуре компании (это достаточно трудно), нужно строить стимулирование на основе учета мировоззренческой и психологической специфики персонала (это почти невозможно). Философско-психологические явления нужно сначала оценить, проанализировать и встроить в политику стимулирования (табл. 4.12.3). Конечно, субъективные отношения и мнения персонала не должны довлеть абсолютно, так как людям свойственны ошибки и перекосы – слишком много иллюзий и эмоций и слишком мало рациональности, много эгоизма и мало корпоративных интересов. Более того, мало проанализировать мысли, чувства и отношения персонала – в будущем их нужно целенаправленно формировать. С этой целью регламент «Политика стимулирования» должен включать в себя формулировки, способные вызвать весомый эмоциональный отклик у сотрудников, а рациональные обоснования, например схем оплаты труда, должны быть «железобетонными». При этом важно не отклониться от общего корпоративного курса, поэтому нужно исходить из миссии и стратегии компании – именно они задают маршрут движения корпоративного корабля, и его скорость, и требования к поведению команды. Одно дело, когда политика стимулирования направляется на поддержку ценовой конкуренции компании на рынках (что ведет к минимизации финансовых издержек), другое дело, когда она направляется на технологические или маркетинговые прорывы (что ведет к тезису «не жалеть денег для привлечения и мотивирования ценных сотрудников»).

Формирование политики стимулирования строится на немногих идеологических допущениях, примерами которых являются следующие: «какую компанию строим и для чего мы это делаем» (идеология управления) и «каково соотношение требований компании к трудовой отдаче и к относительной доле выплат» (корпоративная мораль). Еще одно допущение – «какова пропорция материального и нематериального вознаграждения». Есть компании, которые значимо увеличивают долю нематериального вознаграждения (например, семейные компании), и компании, делающие ставку исключительно на оплату труда (например, компании, использующие сезонных работников).

Руководители должны решить три задачи – привлечь и удержать ценных работников, мотивировать их на трудовой подвиг – и при этом не выйти за пределы корпоративных ограничений и не упустить корпоративные перспективы.

Политика стимулирования должна заложить методологический фундамент для реализации ряда стратегических векторов.

Обеспечение конкурентоспособности бизнеса за счет поддержки приверженности персонала и его устойчивой и конструктивной мотивации. Приверженность – это действенная, т. е. воплощаемая на практике, лояльность сотрудников. Устойчивость и конструктивность мотивации обеспечивает увеличение (или хотя бы стабилизацию) вклада каждого сотрудника в эффективность компании.

Управляемость процесса стимулирования. Нужно создать систему, которую: можно достаточно быстро внедрить и при необходимости изменять и/или тиражировать; затраты на которую не снизят эффективность компании; которая не будет вызывать сопротивления персонала и не потребует трудоемкого наращивания новых компетенций.

Социальная ответственность – значение этого стратегического вектора в ближайшем будущем неизбежно возрастет. Бизнес отвечает и перед государством, и перед обществом. Эта ответственность может иметь и положительные последствия для бизнеса, но чаще всего они бывают неявными или очень отдаленными во времени.

Политика стимулирования, как никакая другая кадровая политика, высвечивает подлинные корпоративные ценности и отражает настоящее отношение компании (работодателя) к работникам. И это проявляется уже на стадии разработки политики – если в нее не вовлекаются все категории персонала (хотя бы через их представителей), то о каком сотрудничестве или социальном партнерстве можно говорить?

Политика стимулирования также напрямую определяется особенностями корпоративной архитектуры: какова модель менеджмента – процессная или основанная на вертикали власти, стратегия развития или стратегия выживания, какие стратегические бизнес-единицы и ключевые бизнес-процессы выделены? Эти и другие вопросы становятся отправной точкой для разработки политики стимулирования.

Рис. 4.12.5. Принципы нематериального стимулирования

Есть смысл начать рассмотрение моделей стимулирования с нематериальных методов (рис. 4.12.5), поскольку это связано с интересным парадоксом: с одной стороны, всякие социальные льготы и моральные поощрения имеют давнюю «советскую» традицию, а с другой стороны, используются в современных российских компаниях достаточно робко.

Интересное высказывание, автор которого традиционно связывался отнюдь не с гуманным подходом к персоналу – отец потогонной системы, символ эксплуатации труда и прочее, прочее – Ф. Тейлор . Жирным шрифтом выделено то, что не реализовано во многих современных компаниях, провозглашающих красивые лозунги об исключительной ценности человеческих ресурсов.

«Для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабочих директор предприятия должен дать им какое-нибудь особое поощрение сверх того , что обычно дается среднему рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться в различных вещах: например, в обнадеживании на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате – как в виде высокой поштучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда по сравнению с обычными и т. д., а самое главное, это специальное поощрение должно сопровождаться тем личным уважением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глубокого интереса к благосостоянию своих подчиненных ».

Осознать важность нематериальных поощрений поможет замечательное высказывание А. Гарборга :

«Говорят, что за деньги можно купить все, но это не так. Можно купить еду, но не аппетит. Лекарства, но не здоровье. Знание, но не мудрость. Внешний блеск, но не красоту. Знакомых, но не друзей. Услужливость, но не верность. За деньги можно купить оболочку от всего на свете, но не сердцевину».