Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений Страница 54

Создайте связи ради быстрых побед

Другой способ, позволяющий изменить привычки при формировании вашей фирмой партнерских отношений, – опережающее создание закрытой или открытой связи (в зависимости от того, какой стиль нужно изменить) и концентрация на маленьких победах в этих отношениях. Иными словами, если у вас звездообразный стиль и ваш портфель нужно сделать более паутинообразным, определите группу потенциальных партнеров, которым было бы выгодно трехстороннее сотрудничество, и образуйте с ними закрытую связь ради какого-нибудь малого успеха. Но если у вас паутинообразный портфель, создайте одну открытую связь и найдите способ добиться небольшого успеха в этом альянсе. Затем передайте информацию от этого партнера другим вашим партнерам. Извлечение уроков из этих успехов, пусть даже маленьких, помогут вам понять, как изменить привычки создания альянсов.

Заключите альянс с фирмой, обладающей нужными привычками

Если вы хотите изменить свою привычку создания альянсов, можно сформировать связь с партнером, обладающим нужной вам конфигурацией. Наблюдая, как он управляет своими альянсами, вы узнаете, как изменить собственные привычки. 25-летнее партнерство GM с Toyota на сборочном заводе NUMMI – отличный пример такой стратегии. NUMMI был старым автосборочным заводом GM, который превратили в совместное предприятие. GM и Toyota создали этот альянс для совместного производства автомобилей под их собственными торговыми марками, а также для облегчения взаимного обучения. Помимо прочих своих целей, Toyota хотела узнать, как выстроить в США портфель альянсов с местными поставщиками, уже привыкшими к функции «лучей» в звездообразных портфелях автопроизводителей, а GM хотела перенять у Toyota умение структурировать отношения с поставщиками. Однако самым интересным моментом оказались совершенно разные подходы этих двух компаний к обучению. GM отправила своих топ-менеджеров понаблюдать за тем, что делает Toyota, а вот руководители Toyota действительно участвовали в управлении заводом. В итоге GM удалось меньше узнать о подходе Toyota к альянсам, а Toyota сумела получить больше информации о том, как адаптировать свой комплексный подход к формированию портфеля, чтобы лучше соответствовать американским реалиям. Вывод: лучший способ узнать о том, как работают альянсы, – заниматься ими непосредственно и участвовать в их повседневной деятельности. Обучаться методом наблюдения хуже, чем методом непосредственного участия.

Не останавливайтесь

По большей части смысл сказанного в этой главе (как и в предыдущих) в том, что для извлечения выгоды из портфеля альянсов вы должны уметь передавать информацию из одних альянсов в другие. Для этого необходимы организационные структуры и процессы, способствующие ее свободному перетеканию между людьми, управляющими отдельными альянсами. Этот информационный поток помогает фирмам реализовывать преимущества сети первого уровня и особенно способствует реализации преимуществ сети второго и третьего уровней. В следующей главе мы рассмотрим, что можно сделать в самой компании, чтобы обеспечить себе самые значительные преимущества сети сейчас и в будущем.

Главное в этой главе

• Компании вырабатывают определенные привычки формирования портфеля альянсов: фирме, которая начала со звездообразного портфеля, будет легче продолжить его создание, а фирме, начавшей с паутинообразного портфеля, будет проще и дальше выстраивать эту конфигурацию.

• Изменение конфигурации портфеля – масштабная операция, так как она предполагает изменение или замену фундаментальных привычек создания партнерских отношений самой фирмой.

• Компании на развивающихся и развитых рынках живут в разных средах. В результате у них развиваются разные стили формирования портфеля альянсов, и они по-разному используют эти альянсы.

• Ваша фирма может изменить свои привычки формирования партнерских отношений и стиль создания портфеля следующим образом:

• нанять сотрудников из компаний, владеющих нужными вам привычками;

• добиться маленькой победы при помощи партнерства другого типа;

• создать партнерские отношения с фирмой, обладающей нужной вам привычкой создания альянсов.

Глава 10

Управленческие приемы для удержания преимуществ сети

Что общего у компаний Douwe Egberts/Sara Lee (производителя продуктов питания), AB InBev (пивного гиганта), Nokia (производителя мобильных телефонов), Skype (интернет-коммуникации) и Microsoft? У каждой из них есть партнерские отношения с Philips Electronics. На самом деле, в период с 2000 по 2011 г. Philips заключила 91 альянс с партнерами в разных отраслях. Philips – воплощение фирмы, которая генерирует инновации, считая альянсы возможностью сочетать и переплетать между собой совершенно разные предприятия и отрасли. Например, Philips заключила с Douwe Egberts/Sara Lee альянс по производству систем приготовления кофе Senseo: Philips изготавливала кофемашины, а Sara Lee жарила и упаковывала кофе. Успех этого партнерства и полученные в результате знания побудили Philips создать альянс с AB InBev. Это привело к созданию портативной системы розлива пива Perfect Draft, состоящей из раздаточного устройства производства Philips и бочонка пива от AB InBev. Кроме того, Philips представляет собой превосходный пример фирмы, умеющей поглощать информацию и знания из своей сети альянсов и переносить их в другие части организации. Эта концепция передачи моделей и знаний из альянса в альянс – главное в реализации преимущества сети в масштабах всей компании.

До сих пор мы обсуждали, откуда берется потенциал преимущества сети. Однако вы не сможете реализовать этот потенциал автоматически. Чтобы достичь преимущества, а потом еще долго его удерживать, у вас должны быть внутренняя организация и выверенные процессы, которые помогут фирме видеть возможности на пересечении альянсов. Эти элементы способствуют координации внутренних усилий компании, направленных на то, чтобы новые знания, генерируемые в рамках партнерств, передавались другим подразделениям и партнерам организации и использовались для создания новых идей ведения бизнеса. Компании Samsung лучше удавалось генерировать и передавать знания из одних своих партнерств в другие, чем Sony. В результате Samsung стала более инновационной, а вот Sony лишилась своего технологического преимущества и имиджа «крутой» фирмы. Из рекламы и анонсов новых продуктов Samsung становится ясно, что компания потеряла интерес к конкуренции с Sony и нацелилась на Apple. Вспомните рекламу Samsung в 2012 г., где эппловские iPhone изображались как уступающие ее собственным, или запуск в 2013 г. мобильного телефона с функцией отслеживания перемещений, значительно превосходившей возможности «айфонов». Как говорилось в главе 2, это было не просто результатом разных портфелей альянсов, созданных Samsung и Sony. Samsung использовала ряд управленческих приемов, направленных на реализацию преимуществ ее сети. В этой главе мы предлагаем изучить приемы, с помощью которых фирмы достигают преимуществ сети первого, второго и третьего уровней, и разобраться, почему они столь эффективны. Чтобы побольше узнать об этих приемах, мы побеседовали с руководителями компаний, которые сталкиваются с проблемами управления информационными потоками внутри своих предприятий ради достижения преимущества сети. Мы делимся с вами их практическими советами, чтобы помочь вам успешно справиться с подобными проблемами.