Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом Страница 55

А вы – представьте себе блюдо, которое вам бы и в голову не пришло попробовать, и закажите его. Делайте что-то новое, хотя бы попытайтесь. Упражняйте свой разум, а заодно, глядишь, и тело. Вы убедитесь в том, что, даже делая все непривычным образом, все же сумеете выжить. Привычки – это форма избегания страха, повтор, внушающий чувство безопасности. Ломая привычки, мы открываем новые пути, жизнь становится интереснее, совершаются новые открытия, появляются новые друзья, и таким образом вы сами станете более интересным человеком и, будем надеяться, познаете слезы счастья.

Большинство предпочитает начинать подобные эксперименты вне работы, однако и к любому рабочему месту применимы те же принципы. Подвижность – источник жизни, и нам ее все более не хватает. Руководство – это просто такое состояние, руководить можно и тем, и этим, как и коучинг применим к любому человеку. Но чтобы суметь применить их, нам нужна подвижность.

Синхронизация

Обычно под синхронизацией в бизнесе понимается согласованность действий в совете директоров или в команде. Без согласованности невозможно достичь общей цели или выработать единые правила. Этот вид синхронизации, безусловно, важен, однако еще важнее внутренняя, психологическая синхронизация внутри самого руководителя – без внутренней гармонии не будет и внешней синхронизации в работе. Что же такое внутренняя синхронизация? Это синхронизация и сотрудничество наших субличностей, описанных к главе 24. Если серьезное решение приводит к внутреннему конфликту в душе руководителя, последствия могут быть очень серьезными. К примеру, один путь сулит ему личную выгоду, приобретение нового филиала или возможность акционировать свою фирму. Другой путь не столь выгоден сиюминутно, зато обеспечивает долгосрочные преимущества компании в целом и ее клиентам. Есть еще и третий вариант, наиболее благоприятный для местных жителей, для общества в целом и для окружающей среды. Пока руководитель не разрешит внутренний конфликт, он не сможет добросовестно осуществить даже тот выбор, который он вроде бы предпочел. Наш выбор зависит от наших ценностей, от того, что мы ставим выше. Если субличности, т. е. разные стороны личности, обладают разными ценностями, процесс принятия решения превращается в битву между этими ценностями. Поскольку система ценностей меняется (точнее сказать, расширяется) по мере психологического развития человека, внутренний конфликт является естественным следствием процесса роста. Когда члены команды ставят перед собой разные цели, команда оказывается отнюдь не столь эффективна, как была бы при согласованных действиях всех членов. Но есть и хорошая сторона: наличие разных точек зрения может породить не конфликт, а разумный спор, из которого вырастет взвешенный, учитывающий различные взгляды итог.

Однако по завершении дискуссии все участники должны придерживаться принятого сообща решения. Так же обстоит дело и внутри каждого человека. Тому, кто хочет стать лидером, следует настроить внутреннюю синхронизацию. Если этого не сделать, он будет производить впечатление шизофреника и сотрудники не поймут, как иметь с ним дело, чего от него ждать.

Иногда причины и масштабы недостаточной синхронизации остаются неясными для самого человека и его окружения, он кажется попросту ненадежным, непостоянным, лживым, «ненастоящим». Эта проблема даже слишком очевидна и распространена в нынешнем поколении политиков. И неудивительно, ведь она в большей или меньшей степени присуща каждому из нас, это обычное для человека состояние, однако его можно было бы существенно смягчить в процессе воспитания, обучения и тренинга различных навыков – лишь бы люди наконец обратили внимание на саму проблему и занялись ею.

Цель

Но для какой цели и кому на пользу выстраивается внутренняя синхронизация? Вот последние из насущных вопросов, которые руководитель должен задать себе.

Когда я твержу, что мы вступаем в самые ответственные для судьбы человечества времена, я не романтизирую и не преувеличиваю значимость своих современников. Впервые появилась возможность удовлетворить фундаментальные потребности всех обитателей планеты, обеспечить каждому пищу, кров над головой, образование и заботу о здоровье, и в то же время мы приобрели возможность полностью уничтожить свою среду обитания и всю привычную нам жизнь.

Мы стоим перед выбором и перед вызовом – перед окончательным, в глобальном масштабе, выбором между жизнью и смертью. Многие все еще не готовы даже разглядеть этот выбор, а тем более определиться с правильным и сиюминутно выгодным.

Можно соотнести наши личные цели с всеобщей целью человечества? Очевидно, личные цели могут меняться с изменяющимся положением человечества, и, вероятно, в любой ситуации мы способны определить свои цели. Казалось бы, столь же очевидно, что политики и руководители бизнеса должны сосредоточить все усилия на общей цели, т. е. на сохранении нашей среды обитания и жизни на планете. Интересно, до какой степени должны обостриться эти главные проблемы, чтобы люди перешли к действиям, и к действиям согласованным?

Сорок лет назад, когда еще не укрепилось сознание угрозы для окружающей среды и не накопились доказательства реального ухудшения экологической ситуации, убывания природных ресурсов и социальных неурядиц, бизнесмен мог попросту заниматься своим бизнесом. Молодой предприниматель вступал в агрессивную схватку с конкурентами, проявлял в своей сфере амбиции и готовность к инновациям и таким образом готовился к будущей, более значительной роли. Кому-то он в процессе наступал на мозоль, но в целом успешный карьерист вызывал только восхищение.

Более зрелый руководитель взращивал свой бизнес, повышал качество продукции или услуг, заботился о клиентах и персонале и вносил свой вклад в развитие общества. И наконец, были так называемые гиганты прошлого, с невероятным успехом строившие огромные многонациональные корпорации и для этих корпораций бывшие чуть ли не божествами, однако гиганты мало что добавили к сумме человеческого счастья и в итоге пали. Не то что сорок – даже десять лет назад представители всех этих типов признавались хорошими, а то и великими лидерами.

Сущность лидерства радикально изменилась главным образом в силу двух причин. Во-первых, многие старые принципы и навыки лидерства оказались неприменимы к современным социальным условиям и срочно требуются совершенно иные. Во-вторых, ныне ответственное руководство требует ставить глобальные социальные и экологические проблемы не ниже, а то и превыше краткосрочных финансовых успехов. Те, кто так и поступает, служат образцом ответственного руководителя, и только такие вожди сумеют провести свои компании через неведомое будущее.