Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 59

5. Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура строится в тесной взаимосвязи с управлением человеческими ресурсами – настройка контента кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.

6. Уникальное соединение элементов. При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску уникальных компонентов, но к уникальному соединению всех составляющих элементов культуры, которое приведет к сверхсуммативным эффектам.

7. Баланс интересов. Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается единственно возможной альтернативой – работать и для себя, и для других ( Г. Селье называл эту позицию альтруистическим эгоизмом или эгоистическим альтруизмом, А. Маслоу – синергизмом). А. Маслоу писал о том, что только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение – потребителей, общество и т. д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане, поскольку люди в такой компании имеют максимально высокую мотивацию достижения и высшую степень преданности компании.

8. Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования организационной культуры – нужен огромный арсенал средств воздействия, поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь процедуру или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, но становится образом жизни применяющего ее (в частности, воспроизведение требуемого поведения руководителями).

Логика формирования организационной культуры основана на методологии самоорганизации систем и, соответственно, требует выполнения следующих положений:

– соединять элементы культуры в ходе пошагового построения динамических (способствующих развитию) и стабилизирующих (способствующих закреплению поведения) механизмов;

– принимать во внимание, что культурные нововведения характеризируются состоянием временного равновесия (силы динамики и силы стабилизации примерно равны, но эта пропорция обязательно изменится). Задача – постоянно отслеживать социокультурные ситуации и не ослаблять управляющие и поддерживающие воздействия;

– учитывать неизбежность конфликтов, ведь появление нового – это всегда разрушение старого;

– обеспечивать относительную независимость от внешней среды – создавать сильные внутренние факторы, способные опосредовать внешние воздействия;

– идентифицировать и использовать прямые и обратные, положительные и отрицательные обратные связи (помнить о нелинейности мира и о том, что «лобовые» воздействия часто приводят к противоположному результату);

– учитывать асинхронность, неравномерность, неравнозначность культурных изменений при планировании работ и оценке результатов формирования организационной культуры.

В рамках формирования организационной культуры мы не рассматриваем индивидуальный уровень формирования ценностей, на котором ценности формируются в ходе взаимодействия психологической сущности человека и влияний внешней среды. Эта тема требует отдельного рассмотрения. Наша задача – найти организационные решения.

Формирование организационной культуры неразрывно соединено с управлением человеческими ресурсами, и многие кадровые процедуры и методики уже давно «работают на культуру». Однако существуют и специфические – культурно-ориентированные – методы. Библиотека методов находится в стадии первичного накопления. Создание и дальнейшая классификация методов основаны на следующих методических основаниях (рис. 5.3.3).

1. Личное влияние. Соответствующую группу методов иногда называют «техниками личной работы». Эти методы основаны на действии четырех классических механизмов психологического воздействия (табл. 5.3.1).

2. Организационные решения («кадровые процедуры и методики»).

3. Регламентация деятельности (разработка системы регламентов, включающей специфические «культурные» регламенты, например корпоративную этику, и настройка других корпоративных регламентов с позиции требований организационной культуры).

Можно выделить несколько условий эффективного использования классических механизмов психологического воздействия.

Убеждение:

– развивать риторические навыки (для устных коммуникаций);

Рис. 5.3.3. Компоненты методов формирования организационной культуры

Таблица 5.3.1. Механизмы психологического воздействия

Внушение:

– овладевать приемами психологической манипуляции.

Подражание:

– овладевать приемами психологической манипуляции;

– поддерживать соответствующий имидж (внешность, язык тела);

– соблюдать корпоративные правила поведения.

Заражение:

– развивать экспрессивные возможности;

– использовать эмоционально заряженные средства художественного воздействия («силу искусства»).

На практике хорошо зарекомендовали себя следующие методы, в которых легко обнаруживаются вышеуказанные методические основания:

1) привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения;

2) обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры;

3) обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: Корпоративного кодекса, Руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.);

4) декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме);

5) демонстрация руководителями требуемых образцов поведения;

6) стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры;

7) материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения;

8) знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в том числе в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий;