Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера Страница 61

Более широкая картина Используя данный навык с тем, чтобы прийти к новой идее, а не только для того, чтобы лучше понять уже существующие, мы обретаем возможность совершенствовать и расширять наши ментальные схемы с целью получения более широкого и ясного представления о данной ситуации. В процессе открытия новых аспектов мы находим ответы на все наши «почему», учимся взаимодействовать с ними, а также лучше понимать связи, которые имеют место в данной ситуации.

Возможность достижения равновесия Лидер должен уметь достигать как кратковременного, так и долгосрочного результата. Мы можем навязать свое решение и получить кратковременный результат, однако для получения долгосрочного результата необходима ответная реакция со стороны нашей организации, направленная на достижение долгосрочных целей. Принятие правильного решения помогает подчиненным научиться тому, «как это делать», и обеспечивает равновесие на всех уровнях организации.

Лучшее выполнение

Позволяя окружающим не соглашаться с нами, вступать в дискуссию, мы таким образом «покупаем» свое решение. Люди, работающие в вашей компании, нуждаются в том, чтобы быть услышанными. Если мы даем им право голоса, нам будет легче сплотить их вокруг принятого решения. Служащие чаще поддерживают решения, принятые с их участием. Люди хотят, чтобы их услышали.

Риски, связанные с принятием решения Положительные стороны, описанные выше, касаются процесса принятия решения, который можно рассматривать как открытие чего-то нового. Тем не менее, если подходить к этому процессу осознанно, он требует определенного времени. Так же, как и во многих других аспектах деятельности лидера, здесь представляют риск некоторые подводные камни [11].

Скупой платит дважды Будучи ограничены во времени при принятии решения, мы рискуем оставить без внимания точку зрения тех, кто идет за нами. Риск состоит в том, что, если эти люди не были задействованы в процессе принятия решения, они будут мало заинтересованы в его конечном результате, следовательно, будут действовать вяло и неохотно. Возможно, мы гораздо быстрее примем решение самостоятельно, однако потеряем больше времени впоследствии, на этапе его реализации.

Возможное поражение В глазах окружающих мы можем ассоциироваться с плохим результатом. В этой ситуации взгляните правде в глаза: даже если решение принимается в правильном направлении, это отнюдь не гарантирует того, что результат также будет положительным. Конечно, многое зависит от организации, в которой вы работаете, но, если при упоминании вашего имени возникают ассоциации с негативным результатом, это может серьезно повредить вашей карьере. В начале 1990-х годов один из авторов данной книги работал консультантом в международной аэрокосмической компании. В этой фирме существовало устойчивое убеждение, что решение следует принимать путем консенсуса. Однако в организации очень строго относились к промахам. Было странно присутствовать на заседаниях, наблюдать, как в процессе принятия решения люди пытаются прийти к согласию, а затем слышать по окончании заседания, как некоторые сотрудники приносят свои извинения на случай, если данное решение не будет одобрено руководством. Речь шла о «коллективном» решении, но отдельные служащие всегда стремились оставить себе путь к отступлению в случае, если не будет достигнут желаемый результат.

Бесконечные дебаты

Для принятия правильного решения очень важно, чтобы оно обсуждалось всеми коллегиально и чтобы люди, которые не согласны с ним, высказывали свою точку зрения. Однако здесь существует опасность того, что процесс обсуждения выйдет из-под контроля, превратившись из простого обмена мнениями в ожесточенные словесные баталии. Чтобы убедиться в пагубности этого, просто послушайте одно из заседаний Конгресса.

Сомнения по поводу принятия решения Определить качество решения сразу после того, как оно было принято, почти не представляется возможным. Существуют определенные ловушки, в которые чаще всего попадают люди при принятии того или иного решения. Один из путей, который позволит вам не попасть в какую-либо из этих ловушек, – осознавать их существование.

Отсутствие готовой схемы

Нам сложно работать с совершенно новыми данными или с информацией, требующей принятия решения, отличного от тех, к которым мы привыкли, решения, для которого у нас нет готовой схемы. Тем не менее одно из свойств человеческой натуры таково, что нам не нравится, когда что-то кажется двусмысленным и неизвестным. Нам также не хочется самим выглядеть глупо или признаться в том, что мы не знаем, как разрешить существующую проблему. Поэтому мы часто пытаемся искусственно приспособить данную ситуацию к той, с которой уже сталкивались, с тем, чтобы можно было, по крайней мере, понять, что происходит. Иногда мы переходим допустимую грань, воспринимая какие-то ситуации как похожие или знакомые, хотя они таковыми вовсе не являются. Мы стремимся поместить данную ситуацию в привычные рамки, чтобы понять, как и о чем нам следует думать. В результате мы принимаем решение, отталкиваясь от неправильно поставленного вопроса, или приходим к одним и тем же решениям в совершенно разных ситуациях.

В то же время, признав, что предварительные знания относительно данной ситуации у нас отсутствуют, мы можем впасть в ступор или просто принять неверное решение, поскольку подсознательно воспринимаем это так, будто предлагаем нечто новое. Если у нас нет нового решения или решения, которое могло бы (или не могло бы) быть сопоставимо с возникшей ситуацией, наши действия или наше бездействие могут иметь фатальные последствия. Или же нас запросто обойдут более подготовленные конкуренты [12]. В настоящее время компания Motorola борется за звание лучшей высокотехнологичной компании, уделяющей большое внимание вопросу качества. Однако стремление этой организации уделить внимание всем аспектам, имеющим отношение к дизайну или качеству, существенно замедляет выпуск продукции, а именно скорость появления последней является жизненно важным обстоятельством в нынешних условиях рынка. В результате компания серьезно отстает от других производителей мобильных телефонов. Да, позиция, которую мы охарактеризовали как «на старт, внимание, марш», может привести к ошибочному решению и неверному кратковременному результату. Но нельзя не упомянуть другую крайность – недопустимо застревать на этапе подготовки или постановки цели, не переходя к конкретным действиям.

Повторное использование старых ментальных моделей

Еще одна распространенная ошибка, которую многие допускают при принятии решения, заключается в том, что мы задаем себе вопрос «почему?», обращаясь к своим предыдущим решениям. Именно поэтому такие навыки, как обучение и рассуждение, крайне важны в нашей повседневной деятельности. Они помогают сохранять актуальность и соответствие наших решений конкретным обстоятельствам.