Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера Страница 63

•  Мы просто присоединяемся к общему решению, чтобы не отрываться от коллектива. Это настолько серьезная ошибка, что у нее даже есть свое название: «групповое мышление». Иногда мы склонны преувеличивать роль команды и недооцениваем мнение отдельного человека.

В XXI веке мы можем с уверенностью сказать, что возрастающая сложность, сжатые сроки и растущие темпы изменений будут постоянно препятствовать принятию правильных решений. Даже если в процессе принятия решения мы опираемся на надежные методы и подтверждаем соображения статистическими данными, нам все равно придется отстаивать свою позицию.

Какие вопросы, касающиеся принятия решений, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом? Какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦  Возможно, высшему руководителю следует принять во внимание роль и расходы, касающиеся людей, как в направлении вопроса кратковременного выживания, так и рассчитанные на достижение долгосрочного успеха данной организации. Если мы стремимся к получению быстрой прибыли, это может помочь в короткий срок сделать вложения в таланты, которые впоследствии окажутся полезными для реализации долгосрочных целей компании. Любое решение может привести к непредвиденным последствиям – это и есть самое неприятное.

♦  Руководителю среднего звена, возможно, придется принимать решения, направленные на успех его команды и организации в целом. Чтобы развивать свою команду, недостаточно просто тратить определенную сумму денег на проведение тренингов. Менеджеру следует направлять развитие своей команды в русло достижения более глобальных целей.

♦  Рядовому сотруднику необходимо принять на себя ответственность за собственное развитие и его планирование, а не ждать, пока руководство предоставит ему такую возможность. Это один из спорных моментов во многих организациях. Иногда создается такое впечатление, что руководство уклоняется от ответственности за своих работников, словно говоря им: «Это ваша карьера, вот и занимайтесь ею». С другой стороны, и у руководящего звена может сложиться такое впечатление, что служащие ждут, когда им все преподнесут на блюдечке. К тому же начальник может просто полагать, что не обязан реагировать за эту сторону деятельности своих сотрудников.

Формируйте свои навыки

Ниже мы приводим еще несколько приемов, которыми могут воспользоваться лидеры всех уровней, для того, чтобы усовершенствовать свой навык принятия решения.

Несмотря на все промахи, которые могут сопутствовать принятию решения, опыт и исследования показывают: существует ряд факторов, наличие которых положительно влияет на этот процесс. Постарайтесь проверить ваше решение по следующим параметрам.

• Установили ли вы четкую связь с основной проблемой?

• Подготовили ли вы достаточно широкий спектр альтернативных вариантов решения?

• Осознанно ли вы подошли к процессу принятия решения? Задействовали ли вы в нем других людей, если данное решение должно быть принято коллективно?

• Установили ли вы четкую связь между вашими целями и теми ценностями, которые предполагает данный выбор?

• Взвесили ли вы все «за» и «против» альтернативных вариантов?

• Учли ли вы возможные последствия каждого из альтернативных вариантов решения – как положительные, так и отрицательные?

• Позаботились ли вы о том, чтобы найти новую информацию, имеющую значение для принятия данного решения?

• Изучили ли вы новую информацию, даже если она идет вразрез с теми действиями, которые вы изначально для себя определили?

• Задействовали ли вы в этом процессе таких людей, которые могут повлиять на него?

• Включили ли вы в этот процесс план принятия решения, а также непредусмотренные планы?

• Подвергали ли вы сомнению принятые решения?

Попробуйте улучшить качество ваших решений с помощью ежемесячного их отслеживания и оценки. Пользуйтесь специальной оценочной схемой, и тогда вы сможете увидеть, как часто идете по правильному пути. Что помогло вам добиться успеха? Что стало причиной поражения? Попробуйте взглянуть на проблемы со стороны, а затем разработайте план в этом же ключе. (Скажем, что бы вы сделали на месте управляющего сети магазинов, который готовится к переговорам, касающимся контракта?)

Постоянно изучайте различные модели принятия решений и применяйте их в различных ситуациях (возможно, и в отношении уже принятых решений). Старайтесь оценивать результаты, это помогает определять, какому методу следует отдать предпочтение в тех или иных обстоятельствах. В настоящее время опубликовано достаточное количество книг, в которых рассказывается о различных подходах к принятию решения, таких как метод согласованного решения, построение матрицы принятия решения, а также метод многократного голосования. Одну из этих книг мы считаем очень полезной в отношении описания способов принятия решения и других упражнений, связанных с особенностями подготовленного разума. Это книга Нэнси Таг под названием «The Quality Toolbox» [16].

Принимая решение в группе, позаботьтесь о том, чтобы и процесс принятия решения, и определение вопросов и терминов четко формулировались, а также о том, чтобы все участники указанного процесса занимались изучением одной и той же информации, чтобы избежать «группового мышления», подтолкнув людей к мышлению аналитическому. Распределите роли между всеми участниками так, чтобы они могли формально рассматривать данное решение с различных точек зрения. Тогда люди смогут высказывать свое мнение.

Пригласите постороннего человека, который будет наблюдать за процессом принятия решения в вашей группе и анализировать вместе с вами то, как вы справляетесь с данной ситуацией, и ее результаты.

Столкнувшись с незнакомой ситуацией, в которой требуется принять решение, попробуйте сочетать различные идеи и опыт в самых разных областях. На начальном этапе вы можете установить четкие правила для советов и для принятия решения (к примеру, чье слово будет считаться последним, на какие вопросы должна будет отвечать группа, какого направления следует придерживаться каждому из участников).