Александр Фомин - Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры Страница 7

Типичным примером отмеченных преобразований в экономике западных стран стали структуры управления атомными станциями, в которых закрепились и получили большое значение специализированные подразделения по планированию и координации любых работ на станции. Этим подразделениям был придан статус головных с прямым подчинением техническому директору. Указанные подразделения атомных станций обеспечили четкость планирования и контроля работ, неукоснительное выполнение графиков. Это стало одним из важнейших достижений в повышении эффективности работы не только АЭС, но и соответствующих управляющих компаний. При этом следует подчеркнуть, что главный инструмент формирования четких, детально проработанных и

поэтому выполнимых графиков работ – централизация планирования и координации в специализированном подразделении – «мозговом центре», сводящем к единому знаменателю частные интересы участвующих в работах подразделений и привлеченных организаций в интересах повышения общей эффективности работы АЭС.

К сожалению, ни побудительные мотивы, ни замечательные результаты вышеуказанных преобразований в структуре управления западных предприятий практически никак не затронули традиционную цеховую структуру российских предприятий, атомных электростанций – в том числе. Привычные и многочисленные накладки в проведении различных работ, низкое качество планирования и координации работ – неизбежный результат управления по цеховой схеме, которая органически, по самой своей природе противостоит процессному управлению с его особым фокусированием на качестве планирования и координации.

Автономность цеха, его изначальное, предопределенное фокусирование на отдельном участке общего производственного процесса предприятия затрудняет, обесценивает централизованное планирование и обеспечение стабильного потока производства продукции.

3.4. Несовместимость с аутсорсингом

Природа цеховой структуры, опирающаяся на психологию натурального хозяйства («все свое»), несовместима с добровольной, рационально осмысленной, передачей тех или иных функций цеха или предприятия в целом внешнему подрядчику. Любые формы аутсорсинга, несмотря на их подтвержденную экономическую эффективность, воспринимаются такой структурой как вредное и даже опасное вмешательство в привычный производственный процесс.

Солидарную уверенность большинства руководителей цехов и всего предприятия, значительной части персонала в нецелесообразности серьезного реформирования структуры предприятия и ее адаптации к меняющимся условиям подкрепляют крайне негативные эпизоды российской практики вроде масштабной аферы с аутсорсингом сервисных функций в министерстве обороны. При этом активисты цеховой структуры всех уровней даже не пытаются проводить грань между позитивным экономическим смыслом аутсорсинга и негативными способами его осуществления.

Вероятность негативного сценария в реализации аутсорсинга существует всегда, особенно в специфических российских условиях, однако это отнюдь не означает, что такую вероятность невозможно исключить или свести к минимуму.

В разделе об управлении процессами на примере современной структуры европейских и американских атомных станций будет показано, какие развитые и необычные формы аутсорсинга применяются в условиях бесцеховой структуры, что является одним из показателей постоянной работы менеджмента над повышением конкурентоспособности этих предприятий.

С другой стороны, в главе III приведены иллюстрации весьма оригинальных, своеобразно «адаптированных» форм аутсорсинга, реализуемых в российской атомной энергетике.

Рассмотренные проблемы цеховой структуры в своих важнейших чертах являются инвариантными для цеховых структур любых отраслей производства, хотя, разумеется, неизбежны серьезные вариации в деталях.

В главе III представлены материалы анализа типовой цеховой структуры одной из действующих российских АЭС, отражающие количественные и качественные характеристики организационной структуры АЭС за 2009–2010 годы. При всей специфичности данной структуры она вполне укладывается в общую канву проблем, присущих цеховой схеме управления производством.

II. Управление процессами. Бесцеховая структура управления производством

1. «Нет цеха – нет проблемы»

Перефразированный афоризм «Нет человека – нет проблемы» используется здесь в позитивном смысле. Проблемы цеховой структуры, рассмотренные в первой главе, действительно эффективно решаются путем ликвидации цеха как административно-хозяйственной единицы производства и перехода к структуре управления процессами. Эта аксиома давно понята за рубежом и реализована в практике управления высокотехнологичными предприятиями с круглосуточным графиком работы, прежде всего, – электростанциями.

Распространенность бесцеховой структуры в мировой атомной энергетике имеет тотальный характер, причем не только на Западе, но и на Востоке. По бесцеховой схеме проектируется и строится абсолютное большинство АЭС в мире. Например, Китай невиданными темпами развивает атомную энергетику, применяя различные типы реакторов, включая российские, но все они опираются на бесцеховую структуру.

Аналогичный подход к системе управления планируемых АЭС закладывает в технические требования к проектировщикам и ряд развивающихся стран, создающих собственные отрасли «мирного атома».

Своеобразную и сложную эволюцию претерпели системы управления АЭС стран Восточной Европы, где размещены реакторы советского производства. Например, на атомных станциях Чехии в течение нескольких лет провели переход на бесцеховую структуру, используя лучшие мировые образцы, что значительно повысило их безопасность, управляемость и экономическую эффективность.

Свой уникальный подход к системе управления демонстрирует только Россия, а также Беларусь, где российские специалисты реализуют привычную цеховую структуру на строящейся Островецкой АЭС.

Парадоксальность российской позиции по разрешению дилеммы «цеховая или бесцеховая структура» заключается совсем не в беспрецедентном стремлении отстоять право на «свой путь» в управлении посредством цехов. Парадоксальность в том, что где-то с 2008 года управление всеми новыми строящимися российскими реакторами – как в России, так и в экспортном исполнении, – проектируется по бесцеховой структуре. А на практике уже как минимум две новых АЭС – Нововоронежская-2 и Ленинградская-2 в процессе строительства разворачиваются в противоположную сторону – реализуют цеховое управление. Проектируют одно – строят другое. Парадокс производственный, но весьма характерный для всей новейшей российской истории.