Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций Страница 7

– Опишите себя в трех словах.

– Ленивый.

Поэтому в первую очередь мы сосредоточимся на компетенции «Планирование», обсуждение которой будет обширным, т. к. она включает основные полномочия управленца. Далее (см. табл. 2.1) будет показано наше понимание этой компетенции и затем более подробно раскрыты ключевые моменты.

Но для начала нужно выяснить, что же такое компетенция?

Существуют два основных подхода: американский и европейский.

Американский подход отвечает на вопросы – КАК? КАКОЙ? – и понимает компетенцию как описание поведения сотрудника. По сути, это характеристика сотрудника, обладая которой, он добивается высоких результатов.

Европейский подход отвечает на вопрос – ЧТО? – и понимает компетенцию как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. То есть, это способность сотрудника действовать в соответствии с правилами, принятыми в организации (определение стандартного минимума, который сотрудник должен достигнуть).

Для эффективной работы нужен, скорее, набор компетенций, иными словами, требуется модель компетенций.

Типы компетенций:

• Корпоративные (или ключевые) – поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности.

• Управленческие – относятся к должностям всех уровней управления и служат для оценки руководителей.

• Специальные – принадлежат определенным группам должностей разных департаментов.

В свою очередь в каждой компетенции выделяют так называемые «индикаторы» – действия, на основании которых делаются выводы о проявлении той же компетенции «Планирование» в поведении управленца (см. рис. 2.2).

Теперь опишем, что входит в компетенцию «Планирование», т. е. каким навыкам нужно учиться, чтобы ее развить.

Компетенция «Планирование» включает в себя владение навыками определения стратегий развития, постановку целей и задач, умение решать проблемы и расставлять приоритеты, навыки тайм-менеджмента, делегирование.

Если идти по шагам, то первый шаг компетенции «Планирование» – это умение проводить SWOT-анализ.

SWOT-анализ – известный метод, о котором наверняка слышали многие люди, особенно интересующиеся менеджментом. Он предполагает сбор информации и способность анализировать имеющуюся ситуацию (круг проблем, входящих в фокус вашего внимания: ваш отдел, ваше подразделение). Далее на основе полученных результатов этого исследования вы начинаете искать проблемы, над которыми предстоит работать в ближайшем будущем.

Проблемы вы переводите в цели, например, методом SMART. Но возможен любой другой метод, к примеру, метод «ВОДКИ». Несмотря на известность SMART, пользуются им немногие. В то же время мы считаем SMART одним из самых эффективных методов при постановке целей и задач. Подробно разберем его позже, а сейчас расшифруем метод «ВОДКИ». Поставленная цель должна соответствовать следующим критериям:

В – цель должна быть вдохновляющей,

О – определенной во времени,

Д – достижимой,

К – конкретной,

И – измеримой.

Алгоритм простой и понятный, возьмите свою ближайшую цель, проверьте по данным критериям. Обязательно запишите вашу цель, в этом уже 50 % ее достижения.

На Фестивале НЛП под Санкт-Петербургом, который организовали Инна Иголкина и Виктор Герасимов, на одном из тренингов мы разбирали принципы постановки целей. В НЛП эта техника называется ХСР – принципы Хорошо Сформированного Результата. Причем участники были в основном опытные, имели квалификацию в НЛП, были НЛП-мастерами или тренерами. А постановка целей по ХСР – начальный уровень НЛП-практика. Люди были недовольны, что тратим время на уже известный материал. Встает девушка и говорит: «Люди, отнеситесь серьезно. Ведь это очень важно. У меня недавно был случай, я хотела купить себе автомобиль. У меня было два критерия: 1) сиденья в целлофане; 2) люк над головой. Приезжает супруг и говорит: „Дорогая, я купил автомобиль“. Я вышла и обомлела: „Сиденья в целлофане, люк над головой. Но это ГАЗЕЛЬ, а я хотела Фольксваген“».

Сформулировав цель по принципу SMART или «ВОДКИ», вам предстоит разбить ее на задачи, потом расставить приоритеты, и после этого искать ресурсы для решения поставленных задач. Примерно 40 % задач целесообразно делегировать, и контролировать их выполнение. Здесь приведем краткую последовательность шагов компетенции «Планирование», своего рода технологию. А в табл. 2.1 все подробно расписано, и указаны инструменты, которые можно применять.

Шаги компетенции «Планирование».

1. Выполняем SWOT-анализ.

2. Формулируем проблемы по результатам SWOT-анализа.

3. Ставим цели. Как я хочу решить проблемы? С каким результатом?

4. Разбиваем на шаги – задачи. Детализируем.

5. Пишем план действий.

6. Ищем ресурсы.

7. Действуем или реализуем.

8. Контролируем промежуточное и окончательное достижения.

Сразу нужно отметить, что по книге нельзя научиться планированию, можно только узнать, как это делать теоретически. Но «знать» мало, нужно уметь «делать», т. е. необходимо сделать знание практическим навыком. Точно так же нельзя научиться по книгам игре на музыкальном инструменте или выполнению акробатических элементов.

Есть замечательная история на этот счет, ее рассказал Стивен Кови на своем тренинге «7 навыков высокоэффективных людей».

Как-то к Стивену на консультацию пришла полная женщина и попросила помочь похудеть, сбросить лишний вес. Первым делом Стивен предложил ей сесть на диету, на что она ответила:

– Я это знаю, это не работает.

– Ну, тогда займись фитнесом.

– Я это знаю, это не работает.

– Ну не ешь после шести.

– Я это знаю, это не работает.

– Ну, пей по три литра воды каждый день, это усиливает обмен веществ.

– Я это знаю, это не работает.

Тогда Стивен посмотрел на нее критически и оценивающе и сказал:

– Знаешь, по тебе не видно, что ты это знаешь.

И вывел принцип: ЗНАТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, все равно, ЧТО НЕ ЗНАТЬ. УМЕТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, ВСЕ РАВНО, ЧТО НЕ УМЕТЬ.

Часто слыша от руководителей их уверенное: «Я знаю то, что вы говорите. Это давно известные вещи», задаем вопрос: «И как результаты?» Получаем ответ: «По-разному» или «Ожидаем лучшего». Понятно, что управляющим не всегда хочется признаваться в своих слабостях и недоработках. Поэтому, не укоряя их, мы добавляем: «Значит, есть куда стремиться, следовательно, будем работать над практическим применением компетенции „Планирование“». И начинаем работать, если руководитель обратился за консультацией и просит помощи.