Роберт Поузен - На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов Страница 8

Мы обсудим проблемы на пути к эффективному распределению времени. Неправильно проводимые внутренние совещания (глава 6) могут отнять у сотрудников бо́льшую часть рабочего дня – и зачастую никак не влияют на достижение целей. Возможно, вы тратите слишком много времени и усилий на бюрократию и трудоемкие процедуры (глава 3). В следующих главах я представлю стратегии преодоления организационных барьеров.

Полезные советы

1. Для повышения эффективности необходимо четко определять цели и расставлять приоритеты.

2. Вам придется приложить усилия, чтобы обеспечить соответствие затрачиваемого времени вашим приоритетам.

3. Для гармоничной работы запишите ваши долгосрочные планы (пять и более лет), цели на ближайший год (3–24 месяца) и краткосрочные задачи (одна неделя или менее).

4. Для каждого типа целей необходимо четко расставить приоритеты.

5. Чтобы ранжировать цели, нужно подумать как о предложении (что вы любите делать и что у вас хорошо получается), так и о спросе (что компания и руководство хотели бы от вас получить).

6. Чтобы ранжировать задачи, следует учесть, насколько они прямо или косвенно способствуют достижению ваших первоочередных целей.

7. Первоочередную задачу ваше руководство может считать очень важной, если она совпадает с целью компании.

8. Сравните такое ранжирование с распределением своего времени. При выявлении несоответствий следует проанализировать причины.

9. Некоторые решения потребуют изменения личных привычек – многие специалисты часто откладывают дела в долгий ящик или чересчур дотошны в мелочах.

10. Другие решения потребуют изменений режима работы компании – или способа ее организации.

Глава 2

Сосредоточьтесь на конечном результате

Недавно я попросил сотрудницу из Гарвардской бизнес-школы оценить стратегию китайской страховой компании, которая приобрела банк в Китае. Она проштудировала несколько книг и сотни страниц в интернете, чтобы собрать все важные сведения о компании. Спустя неделю она представила мне исчерпывающий отчет об истории компании, ее руководстве и финансовых показателях. Но что из этого было ясно о стратегии компании? Она не смогла дать ответ, потерявшись в информационном потоке.

Поэтому я предложил ей прекратить поиски и вместо этого сформулировать ориентировочные выводы о стратегии китайской компании. Поразмыслив, она предположила, что та хочет стать «финансовым супермаркетом», предлагая целый ряд страховых и банковских услуг своим клиентам. Придя к этому выводу, она смогла сосредоточиться на задачах, которые были важны для успеха корпоративной стратегии: плане перекрестного маркетинга, технологической платформе и повышении квалификации персонала.

Вот иллюстрация второй ключевой идеи: сосредоточьтесь на конечном результате. Это важно для эффективного завершения ваших первоочередных проектов, которые зачастую характеризуются широкими границами и сложным содержанием. Я научу вас быстро формулировать ориентировочные выводы, которые составят основу вашей работы. Слово «ориентировочные» здесь ключевое: на полпути вам придется остановиться и переосмыслить конечный результат в свете новой информации. Чтобы применить эту стратегию в первоочередных проектах, вам, скорее всего, придется преодолеть два ограничения: собственную медлительность и фокус компании на количестве отработанных часов.

Начните с конца

Часто специалисты тратят много дней и даже недель в начале наукоемкого проекта на сбор огромного количества информации, не до конца осознавая, на какие ключевые вопросы необходимо получить ответы. Всестороннее исследование в качестве первого шага выглядит вполне логично, но на самом деле оно неэффективно. Можно найти тысячи фактов, которые подойдут для любого проекта; неужели все они нужны вам? Конечно, нет, ведь большинство из них никак не повлияет на ваши выводы, а некоторые даже не попадут в отчет.

В начале проекта следует тщательно задуматься о том, куда он вас приведет: какие важные задачи стоят перед вами и как они скорее всего будут решены. Примерно через день после того, как вы начали собирать нужную информацию, запишите вероятные результаты. Это позволит быстрее начать анализировать, а не создавать исследовательские описания. Запишите выводы в виде опровержимых гипотез, которые можно пересматривать по мере развития проекта. Возможно, вам даже придется корректировать их, когда появятся новые факты. Нестрашно. Здесь все как в науке: вы разрабатываете гипотезы, а потом их проверяете.

Вот простой пример. Представьте, что руководитель попросил вас выбрать новое местоположение офиса. Конечно, вы могли бы потратить несколько недель на изучение всех нежилых зданий в городе, а затем провести презентацию для руководителя. Но можно – не без его помощи – для начала сформулировать конкретные требования. Какие районы вам подойдут, а какие следует сразу исключить? Какую арендную плату может позволить себе ваша компания? Тогда можно будет сузить поиск – и вы добьетесь результата быстрее.

Эта методика повышает эффективность любого проекта, связанного с опросами. Несколько лет назад я попросил аспирантку опросить руководство фондов, инвестировавших в частные коммерческие предприятия, таких как фонд по борьбе с онкологическими заболеваниями, который купил акции небольшой биотехнологической компании, испытывающей новую противоопухолевую терапию. Аспирантка разработала стандартный набор вопросов для участников инвестирования – членов правления фондов и аналитиков, которые выбирали компании для инвестиций.

Вопросы позволяли получить массу информации, но были слишком пространными. Мы вместе разработали набор гипотез о ключевых ограничениях таких инвестиционных проектов, например озабоченность членов правления юридическими рисками. Приняв во внимание эти гипотезы, моя ученица пересмотрела свои вопросы и сосредоточилась на основных ограничениях и стратегиях. Я постоянно использую этот метод в Гарвардской бизнес-школе, где часто вместе со студентами разбираю кейсы. Студенты удивляются, когда я прошу их составить план такого обучения. Я объясняю, что невозможно правильно составить кейс до тех пор, пока не определишь цель занятия. Вы хотите научить своих студентов правильно мотивировать сотрудников, изменять клиентскую базу или оценивать новую бизнес-возможность? Чтобы впустую не тратить время и силы на составление кейса, следует сосредоточиться на конечном результате.

Промежуточная проверка