Михаил Елашкин - SAP Business One. Строим эффективный бизнес Страница 15

Из теории управления известно, что наличие обратных связей делает системы более устойчивыми и эффективными. Это верно в случае электронных систем, но часто спорно в реальной жизни так как не учитывает того, что система может быть только частью большей системы с совсем другими законами. Но на уровне управления производством можно считать, что обратные связи — это действительно хорошо. Например, возможности просмотра планов MRP/CRP, оценка их реальности и эффективности и внесение изменений сегодня смотрятся самоочевидными, но когда-то это было новое слово в практике эффективного использования компьютерных технологий в бизнесе. В системе появилась интерактивность! Фактически на этом этапе закончилось «обслуживание» и началось «управление». Дело в том, что до MRP/CRP включительно по большому счету компьютеры просто ускоряли существовавшие в бумажном или другом виде процессы и системы управления. MRP/CRP — это полная автоматизация того, что было разработано до этого, — в некотором роде высшая точка определенного этапа развития бизнеса, достигнув которого, технологии и бизнес на некоторое время задержались там, а потом пошли существенно дальше.

Компьютеры показали, что они не только могут быстро выполнять те операции, которые ранее делали люди, но могут делать настолько много операций и обрабатывать такие большие объемы данных, которые раньше были просто невозможны. При этом эти операции выполняются за столь небольшие объемы времени, что появляются новые возможности, которые ранее были просто невозможны физически. Кстати, не только компьютеры воздействовали на способы ведения бизнеса. Бизнес тоже внес существенные изменения в компьютеры. Скажем, если военные могли легко пережить «пакетные» т.е. выполняемые в автоматическом режиме, чаще всего по ночам, расчеты, то бизнесу была необходима оперативная оценка ситуации, возможность непрерывного отслеживания и контроля и т.п. — это привело к появлению более дружественных пользователю операционных систем и приложений. Но главное, что бизнес стал платить деньги за компьютеры, а где есть спрос... Начинался новый этап развития отношений бизнеса и информационных технологий.

Если взглянуть на MRP-I и его модификации с точки зрения бизнеса, то перед нами всего лишь некая методика более-менее оптимального управления заказами на готовую продукцию, производством и запасами сырья и материалов. С ее помощью можно управлять загрузкой производственных мощностей закупая именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства с существующими мощностями. Это позволяет разгрузить склады сырья и комплектующих, а также оптимизировать закупки и поставки. Но как всегда, когда мы решаем какую-то проблему, казавшуюся нам самой главной и «портящую нам всю жизнь», полное и абсолютное «счастье на века» почему-то не наступает Всегда находятся новые проблемы, решив которые мы уж наверняка сможем почивать на лаврах…

В случае с бизнесом, породившим MRP-I, оказалось, что произвести товар — это еще далеко не все. Если задуматься даже на мгновение, то становится очевидным, что товары производятся не потому, что кому-то «очень нравится» производить товары. В основе любого бизнеса лежат три важнейшие вещи: деньги, деньги и еще раз деньги! Производство и компьютерная система управления должны быть включены в общее финансовое управление и планирование действий компании.

Очень часто «планирование» понимается как сложная, многокритериальная задача, которую выполняют десятки людей и которую сложно постигнуть простому смертному. На самом деле такое впечатление возникает, если мы смотрим на проблему снизу вверх. Т.е. разглядываем детали, ужасаемся их количеству и сложности, и полагаем, что когда их все сведут вместе, то система станет еще сложнее и только какой-нибудь Чубайс или Билл Гейтс смогут вместить в своей голове такие грандиозные задачи... На самом деле все гораздо проще. Планирование в методологии MRP II (Manufacturing Resource Planning), требует ответов на следующие несложные вопросы:

• Что мы собираемся производить?

• Что для этого нужно?

• Что мы имеем в данный момент?

• Что мы должны получить в итоге?

«Принцип IBM. Машина должна работать, человек — думать».

Все, что требуется для эффективного управления производством, — это ответы на эти вопросы причем на любом уровне. Важнее знать, что и зачем делается, и не тонуть в деталях — о деталях пусть позаботится информационная система компании. Компьютеры пока не умеют думать и принимать решения, а людям сложно хранить в голове огромные массивы информации. Секрет симбиоза бизнеса и информационных технологий в том, что каждый должен заниматься тем, что у него лучше получается. В нашем случае в идеологии MRPII информационная система должна отвечать на вопросы «Что именно необходимо для работы в каждый момент времени планируемого периода?», включая производственные ресурсы, финансы, склады и так далее и тому подобное... Схема такой системы MRPII представлена на рис. 7.

Такая система позволяет выполнять следующие бизнес-функции:

• Планирование развития бизнеса — оценка прибыли и требуемые финансовые ресурсы. Фактически это построение бизнес-плана.

Рис. 7. Блок-схема MRPII

• Планирование продаж — объем и динамика продаж.

• Планирование производства — производственный план.

• Планирование потребностей в материалах и услугах — план закупок.

• Планирование производственных мощностей — детальный план загрузки каждой производственной единицы в соответствии с производственным планом.

Такой набор функций позволяет автоматизировать многие операции по управлению сборочным производством. Но роль этой системы не покрывает всех уровней управления. На рис. 8 представлено место MRP в общем управлении деятельности компании.

Рис. 8. Иерархии планирования деятельности производства с участием MRPII

Скорее всего, вы встретите эту схему или подобную ей в большинстве статей по системам управления. Она, безусловно, верна, но нужно четко понимать, что любая схема, любое формальное объяснение — это всего лишь еще один взгляд на жизнь — в данном случае технологический. Существуют и другие взгляды, и они тоже верны. Например, на рис. 9 приводится видение работы предприятия с точки зрения логистика.

А на рис. 10 то же предприятие представлено сточки зрения финансиста.

Рис. 9. Логистическая схема производства

Рис. 10. Управление предприятием с точки зрения финансиста

Взглянув на эти формы представления, понимаешь, что MRPII было еще очень далеко от потребностей компаний, но, как сказал примерно в тоже время астронавт Нил Армстронг, высадившись на Луне, «это маленький шаг одного человека и большой шаг всего человечества». С появлением MRPII использование информационных систем в бизнесе вышло на новый уровень. При этом их практическая реализация выделила следующие основные черты, необходимые для современных систем: иерархичность, интерактивность и интегрированность. Возможно, об этом не следует так подробно писать, но я много раз сталкивался с тем что вещи, самоочевидные для технических специалистов или консультантов, являются откровением для управленцев, а вещи, очевидные для руководителя, никак не удается объяснить компьютерщикам. Итак, что же такое современная система управления бизнесом?

• Иерархичность означает разделение системы на уровни, примерно соответствующие иерархии сотрудников в компании. На каждом уровне — своя степень детализации информации. Действительно, если директору компании будет вываливаться все информация вплоть до номера накладных, то он просто утонет в деталях. Уровень его ответственности — это принятие управленческих решений. Соответственно должна строиться и информационная система. А вот на уровне кладовщика нет необходимости знать общие планы по продажам, но вот номер накладной для него принципиально важен.

• Интерактивность — это возможность пользователю взаимодействовать с информационной системой. Это может быть и «что, если?» анализ на уровне руководителя подразделения, когда он может «поиграть» с данными и оценить различные варианты развития событий. Но может быть и простая информация для сотрудника — укладывается ли он в план-график. Главное, чтобы она позволяла взаимодействовать людям и компьютерам.

• Интегрированность является очень важным фактором, обеспечивающим эффективность работы информационной системы. Интеграция приложений и данных не кажется важной большинству руководителей, поэтому приведем один пример Один мой хороший знакомый, став CIO в одной из крупных российских компаний — производителе сложных электронных устройств для корпораций и госструктур, обнаружил, что информационная система компании, построенная до него, разделена на несколько не связанных между собой участков. Например, продавцы вели собственную базу данных контактов у покупателя, включая адреса и имена людей. Когда они заключали контракт, то вносили данные в счет и передавали их в финансовый отдел. Там эти данные обрабатывали и передавали в бумажном виде на производство как адрес доставки собранных устройств, где их заносили в уже другую информационную систему... и это был еще не конец. Своя база данных по адресам была и у центров технической поддержки заказчика. В результате работа дублировалась несколько раз, были перемешаны старые и новые адреса, и никогда не было известно, какой адрес правильный. Но чтобы создать проблему, не обязательно делать ошибки в адресе. Для большинства компьютерных систем «ООО Пупкин» и «ООО ПУПКИН» — две разные компании…