Компьютерра - Журнал "Компьютерра" N760 Страница 19

Проблема в том, что человеку, занятому программированием, в какой-то момент уже некуда взбираться по служебной лестнице. Человек уперся в потолок, а сил еще много. Для многих переход в управление неизбежен - и эта рубрика на конкретных примерах рассказывает, как в подобном случае избежать типичных ошибок. Чтобы узнать подробности, мы обратились к тем, кто такой переход совершил относительно недавно, к руководителям проектов, которые еще помнят, как писать код, хотя их опыт универсален и легко переносится на другие отрасли, - это предметные области заметно отличаются, однако люди устроены пусть и не одинаково, но похоже. Кроме того (и это видно уже по первому материалу), из таких интервью можно почерпнуть довольно много информации о корпоративной культуре упоминаемых компаний - о том, как построена работа в "Лаборатории Касперского", наш первый собеседник Николай Гребенников рассказывает гораздо больше, чем мог бы рассказать Евгений Касперский - прежде всего потому, что к Евгению у нас много других вопросов и до этих "мелочей" мы бы с ним не добрались.

В общем, мы надеемся, что эта рубрика для многих окажется интересной и полезной. Даже если вы не планируете вырасти в большое начальство, всегда небезынтересно узнать, как на самом деле работают крупные ИТ-компании. А уж если вас назначат большим боссом, то важность откровений "среднего звена" (правда, наш сегодняшний собеседник рангом повыше - но в дальнейшем будут и должности скромнее, и компании поменьше) вообще трудно переоценить - утром подписан приказ о назначении, а у вас еще с ночи пулемет заряжен.

Разумеется, наши публикации не отменяют полезность литературы, посвященной вопросам управления, но в отличие от большинства книг, написанных профессиональными консультантами, в "КТ" своими ощущениями делятся люди, которые сами прошли путь из варягов в греки, то есть из инженеров в управленцы.

В журнале будут публиковаться сокращенные, сфокусированные на интересной для нас теме версии интервью, полные расшифровки разговоров через несколько дней после публикации можно будет найти на сайте Александра Орлова (happy-pm.com), который и придумал этот проект. Как обычно, новая рубрика запускается в режиме бета-тестирования, и судьба ее, по большому счету, зависит от вашей реакции

Менеджеры и другие вирусы

Николай Гребенников, директор департамента по исследованиям и разработке "Лаборатории Касперского", еще во время учебы на третьем курсе МГТУ им. Баумана с подачи своего научного руководителя начал работать в Государственной Регистрационной палате при Министерстве юстиции, где на Delphi и Interbase написал систему регистрирования юридических лиц на территории РФ. Работа была интересная, но платили мало. Гребенников ушел в отдел информационных технологий ИТАР-ТАСС, где платили еще меньше, а после этого начал работать в коммерческих компаниях, в том числе и в Cybiko (один из проектов Давида Яна из ABBYY), где трудился над созданием одноименного мини-компьютера. В декабре 2002 года Николай пришел на собеседование в "Лабораторию Касперского".

Сейчас с улыбкой вспоминаю, как почти месяц мне по разным причинам отказывали. К моменту прохождения интервью в "Лаборатории Касперского" я успел достаточно хорошо изучить PMBOK[A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - стандарт управления проектами и документ, описывающий этот стандарт. В конце нынешнего года должна выйти четвертая версия стандарта. Тест, который Гребенников упоминает ниже, называется PMP. - Прим. ред.], тестирование по которому проводилось здесь при приеме на работу. Мой результат был 4,55. Если не ошибаюсь, этот показатель - третий в России среди тех, кто проходил данный тест онлайн. Успешно пройдя тестирование и ряд интервью, в январе 2003 года я был принят в компанию на должность системного аналитика. Причем существовала договоренность, что если я сумею хорошо себя зарекомендовать, через некоторое время мне будет дана возможность реализовывать на практике собственные идеи в качестве менеджера проектов. В итоге я проработал полгода в команде, занимавшейся разработкой Антивируса Касперского для рабочих станций версии 5.0, а в сентябре 2003 года возглавил проект Prototype Personal Prague (PPP). На его реализацию ушел год.

На основе успешно завершенного проекта PPP осенью 2004 года было принято решение о начале разработки Антивируса Касперского версии 6.0 и сформирована проектная команда, в которую вошел и я. Работа над шестой версией продукта заняла почти три года. В процессе ее разработки нашей командой предпринимались попытки внедрения ряда других, во многом инновационных решений. Возможно, именно это и послужило причиной моего назначения в июне 2005 года на должность заместителя руководителя департамента инновационных технологий (R amp;D).

Руководителем подразделения в тот момент был Евгений Касперский, но поскольку Евгений является публичной персоной, времени на управление департаментом у него оставалось немного. Поэтому значительная часть задач по оперативному руководству департаментом легла на меня. Число сотрудников департамента, поначалу не превышавшее шестидесяти человек, в настоящий момент выросло втрое и достигло 185 человек, причем это далеко не предел - в планах у нас дальнейшее расширение.

Важным аспектом моей работы в то время было совмещение функций менеджера и менеджера проектов. В силу ряда причин тогда не существовало четкого механизма обратной связи с потребителем. Перед нами стояла задача - создать эффективный механизм сбора мнений конечных пользователей. Мне пришла в голову мысль об организации общения с нашими пользователями через форум компании, где бы информация аккумулировалась и анализировалась на всех этапах реализации каждого конкретного проекта: на начальном этапе тестирования, в процессе эксплуатации официальных версий или же стадии выпуска обновлений. Выпущенная нами в марте 2005 года бета-версия Антивируса Касперского 6.0 произвела настоящий фурор на форумах, в том числе и на форуме "Лаборатории Касперского". В кратчайшие сроки была сформирована команда заинтересованных в дальнейшем развитии продукта людей - не побоюсь этого слова - наших фанов. Они принимали самое деятельное участие в тестировании Антивируса, чем сильно нам помогли: выложив новую сборку вечером, к утру мы получали множество ценных откликов, на основе которых вносили в продукт изменения.

Совмещение функций заместителя департамента информационных технологий и менеджера проектов позволило мне принимать решения о внедрении в продукты новых инновационных разработок компании, таких, например, как небезызвестный модуль проактивной защиты. Кроме того, мы приступили к созданию прототипов ряда компонентов, которые в версиях 7.0 и 8.0 дали свой эффект. После выхода Антивируса Касперского версии 6.0 в мае 2006 года мы сконцентрировались на технологиях и в версии 7.0 внедрили модуль эвристического детектирования, что фактически позволило реализовать концепцию "тройного щита" с несколькими модулями защиты.

Через год начались работы над версией 8.0. Поскольку речь шла о создании антивируса с применением по-настоящему революционных технологий, было решено, что проект возглавлю я как руководитель департамента R amp;D - это позволило бы максимально оперативно принимать решения о внедрении новых компонентов. Задуманное мы смогли реализовать через девять месяцев кропотливого труда - 29 апреля 2008 года.

Параллельно в январе 2008 года в "Лаборатории Касперского" была проведена реорганизация, в результате чего были сформированы новые менеджерские функции. Решением компании я был назначен на должность директора департамента по исследованиям и разработкам, которую занимаю до сих пор.

Что оказалось для вас неожиданным, когда вы стали менеджером?

- Пожалуй, то, что большинство книжных рекомендаций и методик попросту неприменимы в реальной жизни. Кроме того, идеи agile-разработки, казавшиеся очень эффективными, особенно для небольших команд, оказались не столь эффективны в рамках работы над таким масштабным проектом, как, например, Антивирус Касперского 6.0.

Чем отличается руководство инженерами от руководства менеджерами?

- В нашей индустрии есть немало примеров того, как из инженеров получались хорошие менеджеры. Будучи руководителем большого отдела, я понял одну важную вещь: нужно уметь максимально эффективно использовать возможности делегирования своих полномочий менеджерам второго уровня; разумеется, необходимо удостовериться в том, что эти люди тоже способны эффективно распределять задачи между своими непосредственными подчиненными.

В моей практике бывали случаи, когда менеджеры (в прошлом инженеры) пытались решать определенные задачи самостоятельно, что приводило к переработкам и хронической усталости. В этом смысле менеджерам труднее, поскольку в процессе работы над проектом уже не все зависит от них самих: на общую оценку их действий непосредственно влияют рабочие показатели команды подчиненных. Оценить работу инженера гораздо проще.