Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 174 Страница 21

Возвращаясь к новым возможностям для стартапов в последние годы: какие инструменты помогли так быстро развиваться LinguaLeo?

Честно говоря, сейчас я понимаю, что мы недостаточно активно пользовались тем, что нам мог бы предложить стартап-«бум». В 2009 году, когда я запустил свой первый проект — языковую школу, я сделал всё правильно: стал резидентом бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ, пригласил Дмитрия Репина в качестве ментора, который активно помогал нам советами и рассказывал о механизмах работы венчурного рынка. Потом я выпустился из ВШЭ, продал языковую школу и собрал команду, чтобы начать реализацию видения LinguaLeo. Тут мы воспользовались интересным хаком: на полгода уехали программировать в Таиланд и оттуда запустили бета-версию. Полное погружение, ограничение по времени, качественное общение и возможность качественно работать и отдыхать стали стилем, в котором LinguaLeo работает и по сей день.

В период разработки мы рассчитывали на крупные инвестиции от крупной компании. Но по возвращению в Москву сделка сорвалась. На несколько месяцев мы свернули активную разработку. Тогда я мог бы сэкономить время, если бы пошёл сразу же в стартап-тусовку, которая уже созрела, возможно. В ноябре 2010 года я приехал в Пермь на Молодёжный инновационный конвент, рассказал историю «Клуба Носителей Языка» и историю LinguaLeo и познакомился с Егором Руди, основателем «Эрудитор Групп», а затем и с Игорем Рябеньким, руководителем фонда Altair Capital. Как ангелы, инвесторы дали нам 200 тыс. долларов, мы активировали развитие сервиса, пересмотрели бизнес-модель и стали активно набирать подписчиков.

Мой совет стартаперам: пользуйтесь возможностями бума экосистемы стартапов… и привлекайте инвесторов, которые разделяют ваши ценности и видение, которые нравятся вам. Сейчас их всё больше.

По поводу бутстреппинга: для LinguaLeo это не самая плавильная стратегия. Наши бизнес-ангелы и венчурный инвестор (Runa Capital) принесли не только деньги, но и партнёрства, технологическую и другую экспертизу, связи и решения по всему миру.

Вместе с тем я вижу, что в России сегодня дух предпринимательства только развивается. И нужно ещё достаточно много времени для того, чтобы больше людей умели работать в реалиях рынка. Те самые модели мышления, благодаря которым предприниматель Джон Ошер вырастил огромную компанию по производству инновационных зубных щёток, хотелось бы видеть больше среди наших стартаперов. При этом я бы не сказал, что у нас много курсов или семинаров, таких, как Start in Garage, прививающих подобные компетенции предпринимателям.

Инвесторы в последнее время жалуются, что стартаперы, получив финансирование на развитие проекта, «расслабляются» и используют деньги неэффективно. На Ваш взгляд, действительно привлечение инвестора стартаперами воспринимается как конечная цель?

Думаю, что отношение к инвестиционным деньгам зависит сугубо от мотивации команды проекта. Понятно, что если вы сохраняете видение глобальной миссии своего стартапа, для вас привлечение инвестиций, скорее, станет фактором активации всех ваших творческих резервов, а не поводом к тому, чтобы «передохнуть». С LinguaLeo всё было так: вначале проект развивался исключительно на мои деньги (я пустил в дело около 120 тыс. долл.), и на этом этапе, конечно, мысли были только о том, как выпустить бета-версию, чтобы хватило ресурсов. Когда мы привлекли 200 тыс. долл. от бизнес-ангелов, да, в первый момент мы позволили себе «выдохнуть», потому что почувствовали, что теперь не придётся постоянно изобретать, как сэкономить, — теперь мы можем двигаться вперёд достаточно свободно. Но этот настрой в команде сохранялся недолго. Прошло несколько месяцев – и мы осознали, что уже через полгода полученные деньги закончатся, а мы ещё столько всего не успели! Вот тогда вся команда вошла в состояние «позитивного стресса», который переживали мы очень тяжело, но который привёл к эффективным предпринимательским решениям. За эти шесть месяцев нам удалось повысить метрики продукта, научиться более активно привлекать аудиторию — в итоге нам удалось выйти на самоокупаемость.

Когда мы через год привлекли инвестиции от Runa Capital (3 млн долл.), события развивались по тому же сценарию. Вначале в команде даже шутили: «давайте купим то, давайте купим это». Основные инвестиции пошли на расширение команды. Она выросла до 40 человек. На время чуть-чуть расслабиться перед активной фазой нового развития — это нормально. С определённого момента начался «позитивный стресс»… Получается, вопрос только в том, что, выйдя за рамки собственного комфорта, не каждая команда сможет мобилизовать усилия. Нам это всё время удавалось, так как было ощущение, что с получением транша инвестиций перед нами встаёт потенциально более интересная цель. Скажем, после получения денег от Runa Capital от нас уже ожидали большего «рывка», чем в первый раз от нас ожидали ангелы, потому что мы уже стали прибыльной и быстрорастущей компанией. И с каждым новым раундом инвестиций эта планка ставится всё выше, что и провоцирует выход команды стартапа из зоны комфорта. А это и даёт, при умении заставить себя работать, более качественный продукт.

То есть к чужим деньгам в проекте можно относиться даже более ответственно, чем к своим?

Конечно. Здесь ещё нужно учитывать, что у предпринимателя есть такой важный ресурс, как репутация. Свои деньги ты можешь терять сколько угодно; протранжирив деньги инвестора, ты теряешь ещё и доброе имя на рынке. А на венчурном рынке, где все друг друга очень хорошо знают, для стартапа репутация — даже более важный актив, чем наличие собственных денег. Если стартапер сделал три проекта и все они успешно пришли к намеченной цели, скорее всего, инвесторы встанут в очередь, чтобы вложиться в новый проект этого человека. В этом смысле испорченная репутация фактически лишает вас возможности привлечь деньги ангела или фонда.

Сейчас ведутся дискуссии по поводу жизнеспособности различных бизнес-моделей в интернете. Какие способы монетизации в Рунете кажутся тебе наиболее эффективными?

Думаю, рекламная модель совсем не изжила себя. С ней можно работать, важно только, чтобы у ресурса было много пользователей и чтобы аудитория была сегментирована. Freemium, когда пользователь получает бесплатный контент и за дополнительную плату может получить новый функционал, я бы советовал делать через организацию подписки – более того, именно по рекуррентной (автоматически продляемой) подписке. Так поступает, например, Skype, предлагая клиентам либо делать микроплатежи, либо оформить «кошелёк» с автоматическим пополнением.

Freemium, конечно, более интересен, чем реклама, – здесь больше места для экспериментов. Базовые кейсы использования сервиса в модели фримиум бесплатны. Зато можно добавлять множество разных платных опций, функционала и типов подписки, предлагая новые продукты и сервисы. Это способ позволить каждому пользователю платить столько, сколько он может и хочет.

Мне ещё очень нравится тип и способ монетизации сервисов, появившихся в последние годы и занимающихся агрегацией различных предложений в определённой сфере. Такие стартапы – например, Aviasales.ru – зарабатывают по транзакционной модели, меняя способ ведения традиционных оффлайн-бизнесов.

LinguaLeo решился внедрить freemium в образовательном сегменте. Насколько это было сложно? Ведь у нас всё ещё совсем не любят платить за обучение…

До прихода в наш проект бизнес-ангелов мы уже были ориентированы на freemium: мы планировали, что пользователи будут покупать виртуальную валюту, чтобы с помощью неё платить за определённый объём услуг. Потом до нас дошло, что эта модель не очень понятна для клиентов, и предложили сделать платную подписку. Так у нас появился «золотой статус», который даёт возможность пользоваться премиум-аккаунтом LinguaLeo и стоит около 30 долл. в год.

Как сегодня развивается рынок образовательных услуг в Рунете? Каково будущее сервисов онлайн-обучения?

Во-первых, такие сервисы должны создавать интерактивные решения и ориентироваться на краудсорсинг, чтобы пользователи сами могли добавлять интересные материалы на ресурс. Во-вторых, процесс обучения должен быть максимально понятным – только так можно привлечь большое число клиентов. В-третьих, это должны быть freemium-ресурсы. К тому же, как мне кажется, образовательные ресурсы в Сети могут пытаться налаживать сотрудничество со школами, университетами, то есть уходить в b2b и даже b2g. Мы сейчас, например, уже работаем с несколькими языковыми школами и с несколькими общеобразовательными школами – наш сервис позволяет учителям проводить удалённые занятия более удобно и эффективно.

Как мне кажется, ресурсы для онлайн-обучения должны делать ставку на большой объём полезного контента. Поэтому глупо создавать какой-то универсальный сервис, где люди получат информацию по всем предметам, — нужно выбирать какую-то область знаний и концентрироваться на ней.