Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 171 Страница 8

Основатель ClickAndPay.ru Кирилл Войцехович-Казанцев предлагает сравнивать желание менеджера уйти в новый проект с «влюблённостью». А так как весны, новых ощущений и новых знакомств хочется всем, то в большинстве случаев готовность покинуть корпорацию ради стартапа будут определять опыт и возраст человека.

«Кто-то уже наигрался в любовные игры и хочет стабильности, надёжного мужа/жену, взрослых детей и времени для своих путешествий. А кому-то, безусловно, захочется вновь пуститься в водоворот страстей. Любой стартап — это вечная стройка, новые сотрудники, новые связи. Конфетно-цветочный период обычно длится не более двух лет, а потом — снова серые будни. Поэтому, на мой взгляд, в стартап приходят либо состоявшиеся менеджеры («Седина в бороду, бес в ребро»), либо начинающие мечтатели», — заключает Кирилл Войцехович-Казанцев.

Михаил Захаревич, руководитель «Центра коммерциализации инноваций» при ГУ ВШЭ, считает, что у менеджера корпорации могут быть более рациональные причины присоединиться к стартапу. Его внимание может привлечь перспективный проект, решающий проблемы в хорошо знакомой менеджеру отрасли и быстро коммерциализуемый с помощью его опыта и связей. Соответственно человек рассчитывает на более значимый финансовый доход в перспективе. При этом размер выигрыша будет зависеть именно от действий менеджера.

В этой ситуации мотивировать менеджера зарплатой недостаточно — вряд ли она компенсирует отсутствие стабильной зарплаты и бонусов. Поэтому, как правило, приходящие в стартап менеджеры требуют долю – небольшую или существенную, зависит от каждой конкретной ситуации. В большинстве случаев, как отмечают эксперты, менеджеры не готовы рисковать и требуют себе позицию CEO — желательно с доходом, сопоставимым с тем, что они получали в корпорации. Такие запросы удовлетворить получается редко: давать большой доход могут не стартапы, а уже быстрорастущие проекты на стадии роста (начиная с early growth), и на этот момент позиция CEO уже точно занята.

Скорее всего, до привлечения первых инвестиций «переманить» менеджера в стартап не получится. «В США, да и в России, в стартапах на самых ранних стадиях менеджеры присутствуют как соинвесторы или как менторы, – отмечает Дмитрий Калаев, руководитель фонда посевных инвестиций Red Button Capital. — Работают они бесплатно за опционы, иногда, максимум, им предлагают опционы и компенсацию. Всё это резко ниже рынка, и на такое идут не более одного процента всех менеджеров из корпораций».

Михаил Цыганков, управляющий партнёр Global TechInnovations (GTI), тоже думает, что ожидать массового перехода менеджеров в начинающие бизнесы не стоит. «Даже если это произойдёт, командам всё равно не стоит надеяться, что к ним придут суперэксперты, просто потому что работать с «инновациями» стало «модным», — говорит Михаил. — За модой следуют как раз те, кому, в конечном итоге, не важен результат. Такие менеджеры, скорее, придут в стартап ради процесса, ради модного имиджа, а не ради того, чтобы «make difference», как говорят англичане».

Однако в самом начале пути построения бизнеса с менеджерами, которые в перспективе готовы включиться в проект, уже нужно налаживать контакты и приглашать в свой Advisory Board – пул экспертов, которые на безвозмездной основе дают стартап-команде ценные советы. Возможно, когда компания начнёт развиваться и привлечёт венчурные деньги, кто-то из «эдвайзеров» захочет занять в бизнесе управляющую должность. Наличие такого «потенциального» опытного менеджера – для стартаперов хороший аргумент при убеждении инвестора. Ещё лучше, если этот человек будет заточен на выполнение конкретных задач, которые он выполнял в уже устоявшемся бизнесе. Например, опытный менеджер может быть приглашён конкретно под масштабирование или неплохо заполучить руководителя отдела маркетинга крупной компании, чтобы отстроить маркетинг в стартапе. То есть профессионал-управленец отработает те деньги, которыми жертвуют инвестор и фаундеры, только если будет работать в условиях, приближённых к его предыдущему месту работы, – с конкретным продуктом и конкретными целями. Если же зона ответственности менеджера в стартапе никак не будет пересекаться с его прошлыми обязанностями, «звезда» окажется ненужной. Более того, новый менеджер может просто запаниковать в непредвиденных для него обстоятельствах; так что стартап не только теряет деньги на высокую зарплату профессионалу, но и рискует, вообще говоря, совершить непоправимые ошибки.

«Если встаёт вопрос смены управляющей команды в стартапе ранней стадии, я просто не рассматриваю его как перспективный; в этом случае я помогу со сменой менеджера, только если компания уже вышла на прибыль и продажи идут стабильно, — признается Александр Журба, управляющий директор венчурного фонда Genezis Capital. — То есть я должен видеть, что основатели довели бизнес до определённого уровня и теперь нужен профессиональный менеджер. И этот человек должен быть найден до сделки, чтобы инвестор был уверен в готовности менеджера к переходу. Только встретившись с этим человеком и обговорив детали, я бы инвестировал в проект».

Вопрос несостоятельности менеджера, много лет проработавшего в корпорации, на новом поприще, не единственный риск. Новый руководитель может «не прижиться» — не сработаться с командой, не выдержать слишком высоких нагрузок, оказаться неспособным к «сверхусилию», без которого нередко невозможен быстрый темп роста бизнеса.

Проблема ещё и в том, что российские стартаперы нередко боятся «впускать» в проект новых людей. У фаундеров возникает ощущение, что с приходом «извне» человека на ключевую должность сами они останутся не у дел, а, так как стартап для таких основателей — «дело всей жизни», смириться с этим непросто. В этой ситуации стартаперы просто не могут представить себе, как стартап будет работать по новой модели, и опасаются, что не смогут перестроиться. По словам Александра Журбы, нередко по этим же мотивам фаундеры не приглашают к себе даже инвестора; предложение же сменить менеджера воспринимается ещё более агрессивно. На деле же ничего специфичного в новой схеме разделения обязанностей между пришедшим менеджером и CEO нет: менеджер обычно приходит на место генерального директора, основатель-разработчик становится техническим директором. Иногда фаундеры и вовсе отходят от операционной деятельности и остаются сугубо акционерами.

Как быть тем, кто обладает классной технологией, но не понимает, как выводить её на рынок, – вопрос сложный. CEO в большой компании — отличный менеджер для удержания бизнеса стабильным и руководства его постепенной эволюцией. В стартапе формула другая: «CEO = предприниматель». Поэтому-то такого человека на стадии seed нанять с помощью инвестора нельзя — он или есть в команде изначально, или его нет. На российском рынке такой формат, как «сборка» команды из менеджеров и идей, правда, практикует Fast Lane Ventures, но другие инвесторы в большинстве своём смотрят на каждый новый проект фонда как на «новый отдел корпорации», а не как на отдельный стартап.

То, что опытного менеджера на ранних этапах не привлечь, не должно расстраивать основателей, говорят руководители венчурных фондов, хотя, конечно, хочется верить, что менеджер может загореться твоей идеей и кардинально переменить свою карьеру. Для разработчика, не обладающего бизнес-компетенциями, хорошим софаундером может стать и человек без опыта: главное – любовь к стартапу, готовность не спать ночами и сохранять активность. «Лично меня как посевного инвестора больше будет устраивать в проекте выпускник экономфака без управленческого опыта, но заряженный идеями, чем milddle-менеджер Oracle с десятилетним стажем», — говорит Дмитрий Калаев.

«Предпринимателя-менеджера» можно искать; а можно самому им стать. В первом случае важно совпадение мотивации и жизненных ценностей софаундеров; во втором — готовность автора идеи инвестировать в свои новые качества большие объёмы собственных сил, денег и времени. Есть, правда, ещё третий вариант – для наукоёмких проектов: взять в партнёры ВУЗ или НИИ, отдав которому IP, учёный может рассчитывать на 1-5 процентов royalty. Такая схема активно практикуется в США и Израиле, но крайне редка в России: вузы получили возможность учреждать собственные МИПы (малые инновационные предприятия) только после 2009 года, когда был утверждён Закон №217-ФЗ. В основном такие компании сегодня утверждаются «для галочки», так как по факту бизнес, на треть полностью принадлежащий государству (минимальная и неразмываемая доля в уставном капитале новой фирмы, согласно закону, составляет треть), неинтересен частным инвесторам, а значит, фактически обречён на неудачу.