Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте - Йордон Эдвард Страница 15

Необходимо также помнить следующее: обнаружить наличие и распознать всех заинтересованных лиц не всегда просто, поскольку они могут формально не принадлежать организации. Если система оказывает непосредственное воздействие на каких-либо сотрудников организации, например, на клерков в отделе приёма заявок, нетрудно понять, что они и будут заинтересованными лицами. С другой стороны, если найдётся такой старый ворчливый менеджер проекта, который, играя в гольф с вице-президентом по информационным системам, будет недовольно бормотать себе под нос: «Если этот чёртов проект закончится успешно, нам всем придётся учить Smalltalk, а я до сих пор уверен, что Smalltalk – это происки коммунистов», то перед вами ещё одно тихое заинтересованное лицо, которое может иметь почти незаметное, но существенное влияние на проект.

2.1.5 Защитники

Постольку, поскольку существуют потенциальные противники безнадёжного проекта, существуют и сторонники – включая таких, которые обладают столь большой властью и готовностью оказать помощь, что их называют защитниками. Нет ничего лучшего во всей вселенной, чем защитник, который одновременно является и владельцем проекта; защитниками могут также быть заказчики, акционеры и заинтересованные лица. Тем не менее, защитники обычно оказываются вне традиционного круга политических игроков проекта. Защитник может быть заинтересован в успехе молодого менеджера проекта – своего протеже; его интерес может быть также связан с успехом всего проекта в целом ввиду того влияния, который это оказывает на репутацию и доверие к IS/IT-подразделению или всей организации. Гораздо чаще защитник бывает заинтересован в новой технологии типа «серебряной пули», с помощью который менеджер безнадёжного проекта надеется сотворить чудеса – то ли это Java, объектно-ориентированная технология или новое средство разработки приложений «клиент-сервер», защитник мог ранее посещать презентации этой технологии или даже быть одним из тех, кто предложил использовать её в безнадёжном проекте.

У каждого проекта могут быть один или два защитника, но только безнадёжным проектам они действительно необходимы. Это следует, очевидно, из предыдущего обсуждения: у подобных проектов и без того хватает критиков и противников, не считая тех, кто будет пытаться предвосхитить каждое решение менеджера проекта. Во время работы над проектом не раз будут возникать ситуации, когда кто-нибудь на совещании у руководства вздумает пожаловаться, что «эти чокнутые из Проекта Титаник уже заказали семь копий Visual Basic Enterprise в обход принятого порядка заказов. Но мало этого, так менеджер проекта ещё истратил в последнюю пятницу целых 32,98$ на гамбургеры и жареный картофель для своей команды. С какой стати я в своём офисе должен был нюхать, как пахнет этот картофель?! Мы не можем позволить им с таким вопиющим пренебрежением относиться к принятым в компании правилам!» Защитник в такой ситуации способен прервать эту чепуху и сказать: «Поверьте мне, может быть, эти ребята и чересчур смелые, однако они сделают свою работу. Оставим их в покое.»

Разумеется, если защитник не пользуется большим авторитетом в политических кругах организации, то ничего хорошего из этого не получится – не имея такого авторитета, он вообще не может быть защитником. Это означает, что защитник, как правило, имеет многолетний стаж работы в организации, он старше и мудрее, чем нетерпеливые менеджер проекта и его добровольные участники, у которых все ещё достаточно выносливости, чтобы месяцами работать по 18 часов в день.

Подведём итог: защитник более важен для проекта, чем любая, самая новейшая методология или супермодный язык программирования. В отсутствие защитника, способного отстоять право проектной команды игнорировать бюрократические правила и поддержать решение использовать достаточно рискованные методы и средства, безнадёжный проект будет всего лишь единичным жалким экспериментом. Я бы поостерёгся выполнять такой проект. Если же ваш защитник является также владельцем проекта, и не существует каких-либо других заслуживающих внимания акционеров, и если ваш владелец/защитник – достаточно авторитетная фигура для всех заинтересованных лиц, то вы можете позволить себе роскошь игнорировать всю эту политику; в то время как обычно проблемы, связанные с политикой, ложатся на плечи менеджера проекта, остальные участники проектной команды должны иметь хотя бы минимальное представление о составе действующих лиц на политической арене.

2.2 Определение сущности проекта

В предыдущей главе я определил некоторые характеристики безнадёжных проектов: они могут быть большими или нет; они могут иметь однородную группу заказчиков или группы с противоположными интересами; наконец, могут присутствовать различные ограничения на сроки, бюджет и ресурсы.

Существует, однако, другой способ охарактеризовать безнадёжные проекты, имеющий наибольшее значение с точки зрения политики. Он представляется, как показано на рис. 2.1, в двухмерной системе координат, где горизонтальная ось представляет вероятность успешного завершения проекта, а вертикальная – степень удовлетворённости участников проектной команды в ходе выполнения проекта. Один из способов определить, как ощущают себя участники проектной команды – это спросить: «Когда этот проект закончится, как вы посмотрите на участие ещё в одном безнадёжном проекте?» Или, ещё проще: «Вы чувствуете себя нормально или нет?»

Рис. 2.1 Квадрант безнадёжных проектов

На данной диаграмме нет какого-либо точного масштаба, и границы между четырьмя квадрантами весьма условны; для некоторых известных мне проектов я даже не могу точно определить, к какому квадранту они принадлежат. Весьма сомнительно, чтобы кто-либо начинал безнадёжный проект с явным намерением отнести его к той или иной конкретной категории, да и по ходу дела совокупность всех возможных ограничений (на сроки, бюджет и т.д.) может переместить проект в любом направлении.

Определение данных четырех квадрантов также весьма условно, и вы можете изменять его как угодно, чтобы приспособить к условиям своей организации. В данном случае я определяю основные характеристики четырех квадрантов следующим образом:

9) Проекты «Невыполнимая миссия» – этот вид проектов воспет старыми телесериалами и новым (1996 года) фильмом с участием Тома Круза. Кажется, что все тёмные силы на свете объединились против проекта, все злодеи и изменники жаждут его провала. Но менеджер проекта – великолепный голливудский супермен, его хакеры – интеллектуальные гении, и на стороне команды сам Бог. Участники команды фанатически преданы друг другу (несмотря на все препятствия и капризы судьбы, как в фильме), крепнут с каждым ударом, их возбуждает «ходьба по лезвию ножа». В реальных проектах такого рода их команды обычно мечтают о славе, почестях и богатстве в случае успеха проекта. В конце концов, их миссия должна закончиться успешно; они убеждены, что сочетание интенсивной работы с профессиональной виртуозностью сделает это возможным.

10) «Отвратительные» проекты – это такие проекты, в которых участники команды – это жертвенные агнцы, которые будут зарезаны хладнокровным менеджером ради успеха проекта. Проекты такого рода обычно обладают менталитетом «Морского Корпуса», который обсуждался в главе 1 – то есть менеджер проекта будет постоянно произносить перед своей командой речи на тему «настоящие программисты не нуждаются в сне!». При этом также подразумевается, что «настоящим» программистам нет необходимости бывать дома со своими семьями, навещать своих престарелых родителей в больнице, и вообще заниматься чем-либо, что хотя бы на минуту может отвлечь от проекта. Для таких проектов неудивительны случаи, когда один или двое участников команды падают от изнеможения, страдают от язвы или нервных припадков или разводятся. Когда такое происходит, менеджер проекта только посмеивается и заявляет остальным участникам команды, что такие люди – неудачники и слабаки, которые заслуживают своей судьбы.