Алан Купер - Психбольница в руках пациентов Страница 29

Основанная на дизайне преданность заставляет поклонников Маков закрывать глаза на многочисленные преимущества продукции других производителей. Нежелание фанатов использовать другие продукты дает Apple время среагировать на инновации конкурентов. Лояльность покупателей дает Apple способность выдерживать сюрпризы, которые преподносят технологические прорывы. Падение Novell началось в тот же момент, когда конкурент – речь о Microsoft, – предложил жизнеспособный сетевой продукт. Гигантская доля рынка Novell ничего не смогла противопоставить натиску рыночных сил. С другой стороны, Apple, никогда не владевшая более чем 15% рынка компьютеров, упрямо сопротивляется натиску многочисленных конкурирующих компьютеров, мощных и дешевых.

Apple – компания, продукты которой привлекают пользователей. Приверженность Apple дизайну позволила компании пережить среднее качество технологии и губительное ведение бизнеса.

Учти Novell проектирование, компания могла бы преодолеть последствия слабых маркетинговых ходов. Если Мiсrоsоft когда-либо очнется и осознает значимость проектирования взаимодействия, конкурентам останется только сложить оружие и разойтись по домам. Apple в саморазрушении уподобилась звезде гранж-рока, однако, продолжая восстанавливать прежнюю форму, она может вновь стать жизнеспособной компанией.

Студентам, изучающим деловое администрирование в Гарварде и Стэнфорде, при изучении конкретных примеров ведения бизнеса редко указывают на значимость проектирования взаимодействия. Такое проектирование – обязательное условие успеха продуктов не только информационной, но и индустриальной эры, пусть там оно и проще. Кроме того, продукты индустриальной эры старше, присущие им проблемы и решения этих проблем уже давно изучены. В информационную эру – эру быстрых инноваций и крайне высокого когнитивного сопротивления – проектирование взаимодействия становится первоочередной необходимостью.

Время выхода на рынок

Когда та или иная компания захватила рыночную нишу, первой предложив востребованную функциональность, нет особого смысла торопиться выйти на рынок с эквивалентным продуктом. Вы уже проиграли гонку во времени выхода на рынок, и никакая скорость этого уже не изменит. Однако существует реальная возможность отнять лидерство у первопроходца – при помощи более качественного проектирования. Проектирование делает ваш продукт желанным, и потенциальные клиенты будут активно стремиться к обладанию именно желанным продуктом, а не продуктом конкурента, независимо от того, кто первым вышел на рынок.

Компания, вышедшая на рынок первой, вынуждена принести несколько жертв. Велик шанс, что именно проектированием взаимодействия компания пожертвует14. Так что компания становится весьма уязвимой с точки зрения дизайна продукта, несмотря на быстрый захват рынка.

Быть же первым, кто добавил новые возможности, совсем не то же самое. Возможности не так выгодны пользователям, как изначальные механизмы решения конкретных проблем, поэтому добавление возможностей не даст столь же выгодного эффекта. На рынке, заполненном некачественно спроектированными продуктами, дополнительные возможности не помогут отвоевать заметного пространства15.

Многие рыночные ниши заселены многочисленными производителями, продающими схожие продукты, ни один из которых не подвергался проектированию взаимодействия. Эти продукты состязаются, сравнивая функции. Всякий раз, когда один разработчик объявляет о новой возможности, все прочие добавляют эту возможность в следующие версии своего продукта. Эти ниши характерно балканизированы, раздроблены на многочисленные мелкие сегменты. Здесь нет доминирующего продукта или производителя. К примеру, на рынке персональных органайзеров присутствуют более десятка производителей. То же верно и для рынка сотовых телефонов.

Сражение между техническим потенциалом и жизнеспособностью может продолжаться многие годы, не давая пользователям расслабиться. Единственная сила, способная преобразовать раздробленный рынок, густонаселенный функциями и возможностями, в более стабильный, подчиненный проектированию рынок, – это сила внешняя. Такой внешней силой может стать по-бробдингнегски деловая хватка Билла Гейтса, а может, и грамотное применение проектирования.

Однако тяжкий труд Билла Гейтса по-прежнему не может пробудить любовь к его продуктам. Более того, средний уровень желанности практически всех высокотехнологических продуктов остается примерно на уровне продуктов Microsoft, несмотря на разум, искренность и тяжелый труд создателей. В следующем разделе я покажу, что за размножение неприятных и нежеланных танцующих программ-медведей ответственны простые, однако практически повсеместно существующие изъяны процесса создания продуктов, основанных на программном обеспечении.

Часть III

Как есть суп вилкой

Глава 6

Психбольница в руках пациентов

Несмотря на различия типов продуктов, описанных в главе 1, все они обладают общим свойством – они раздражают. В этой главе я покажу, что источником такого положения дел является непреднамеренный захват власти в отрасли техническими специалистами. Если оставить в стороне маркетинговую риторику, форму продуктов для нас определяют люди, наименее для этой задачи подходящие.

Вождение на заднем сиденье

Показательна недавно опубликованная статья16, посвященная впечатляющему провалу высокотехнологической начинающей компании General Magic. Автор затрагивает глубинную причину провала продукта, когда упоминает, что Марк Порат (Marc Porat), президент компании, «бросил все силы своей инженерной команды на проектирование устройства их мечты». Мишель Куин пишет без всякой иронии. Кажется совершенно естественным, что проектированием занимается команда инженеров, однако именно это и есть причина проблем. Позже в статье она цитирует одного из инженеров:

«Мы так и не поняли, над чем работаем. Спецификация появилась лишь за восемь-двенадцать недель до завершения проекта».

И снова ни инженер, ни автор не замечают иронии. По общему тону статьи можно подумать, будто все сложилось бы лучше для General Magic, напиши инженеры черновики спецификации месяцем раньше.

Неважно, как рано в процессе разработки появляются спецификации, потому что они неспособны заменить проектирование взаимодействий, и неважно, насколько сильно программисты стараются, потому что они неспособны добиться успеха в проектировании взаимодействия. Кроме того, что их методы, опыт и способности не подходят для этой задачи, они еще и оказываются в центре конфликта интересов пользователя с трудоемкостью программирования. И тем не менее, раз за разом компании разрешают разработчикам программного обеспечения управлять процессом разработки, часто от начала и до конца проекта. Иногда этот контроль очевиден, но чаще осуществляется косвенно.

Я был свидетелем такого тонкого контроля в одной успешной, среднего размера компании Кремниевой Долины. На собрании присутствовал президент, весьма сведущий деловой человек, основавший компанию, а также ведущий программист, ответственный за создание продукта. Президент показал нам продукт и продемонстрировал его мощь, которая была для нас очевидна, как и то, что этой мощью сложно управлять – интерфейс продукта был чрезмерно сложен. Наша команда проектировщиков быстро поняла, что программисты «проектировали» этот продукт по ходу написания кода, – примерно так бобер «проектирует» свою плотину во время ее строительства.

Президент пожаловался, что конкурент с более слабым продуктом завоевывает рынок компании, но затруднился объяснить, почему это происходит, поскольку знал, что его собственный продукт мощнее. Президент пригласил нас, рассчитывая на нашу помощь в борьбе с конкурентом, но при этом наделил ведущего разработчика полномочиями делать то, что он сочтет уместным. Нам было ясно, что назрела отчаянная необходимость некоторой переделки поведения продукта, и мы рассказали, как мы себе это представляем. Для нас это была обычная и несложная работа по перепроектированию, в результате которой продукт этой компании за несколько месяцев стал бы гораздо более удобным и практичным, более мощным и приятным – более конкурентоспособным. Ведущий разработчик потряс нас просьбой не вносить изменения во взаимодействия продукта с пользователем. Он считал, что в этой области проблем нет. Ему казалось, что в положении продукта на рынке виноваты недостаточно сведущие в его применении маркетологи компании. Он хотел, чтобы мы подготовили внутренние рекламные материалы, позволяющие маркетологам работать эффективнее. Он полностью отрицал наличие недостатков в продукте, несмотря их на неопровержимые свидетельства – в виде наступающего «более слабого» конкурента.