Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры Страница 19

Спросите сотрудников компании Bloomberg, каким образом им удалось противостоять более слаженной и более сильной в финансовом отношении компании Telerate в схватке за спрос, и они вам ответят: «Telerate не сделали ничего для финансовых данных». А работники Блумберга сделали. К 1997 г. центр Bloomberg в Принстоне нанял 900 аналитиков. Трейдеры толпами стекались в компанию Bloomberg. Год спустя Dow Jones сдался, продав свое подразделение Telerate на более чем миллиард долларов ниже стоимости приобретения. Reuters вынуждена была инвестировать сотни миллионов долларов в развитие, чтобы не отставать от Bloomberg.

С тех самых пор компания Bloomberg LP не прекращала увеличивать свой диапазон, глубину, ассортимент и качество поставляемой абонентам информации. Компания начала с данных по облигациям (сфера деятельности, в которой сам Блумберг специализировался, когда работал на бирже). Затем они охватили ценные бумаги, паевые инвестиционные фонды, товарные фьючерсы и опционы, иностранную валюту, недвижимость и целый ряд сложных производных фондовых инструментов, основанных на ипотечных займах, индек-сации, процентной ставке и других показателях – пять миллионов финансовых инструментов в общей сложности. (Как и Zipcar, Bloomberg быстро осознал всю ценность разнооб-разия спроса, понимая, что матрицы трудностей варьируются от клиента к клиенту и для устранения всех трудностей к каждому клиенту следует найти свой особый подход.) Чтобы сравниться с глубиной и охватом финансовой информации, предоставляемой сегодня компанией Bloomberg, отдельному трейдеру потребуется доступ к 200 биржам и тысячам других

аналитических источников по всему миру. Компания Bloomberg – единственный источник, связующий все информационные звенья финансовой цепи.

А Блумберг не останавливался. «Любые новости, касающиеся финансов» собирались и направлялись на мониторы Bloomberg, спроектированные по индивидуальному заказу. Видеоканал в одном углу экрана транслировал пресс-конференции, слушания в сенате и журналистские интервью с телевизионным ведущим Чарли Роузом (его шоу на телека-нале PBS перебазировалось в студию компании Bloomberg в главном управлении в Нью-Йорке). В 1990 г. компания Bloomberg запустила свой собственный новостной сервис, охва-тывающий деловые, политические, социальные, экономические и другие события. Сегодня компания Блумберга, в которой занято около 2300 человек в сотнях офисах по всему миру, проводит радио– и телевизионные интервью, делает новостные выпуски, публикует корпоративный бизнес-журнал (Bloomberg BusinessWeek), владеет собственной кабельной сетью и радиостанцией, а ее новостную ленту можно найти во многих местных газетах – подобной популярностью не пользуется ни AP, ни Reuters, ни любой другой новостной сервис.

Bloomberg LP – яркий пример того, что бизнес-продукция может быть настолько привлекательной, что потребители не расстанутся с ней, даже если им за это предложить плату:

«Осознавая, к своему несчастью, что каждый работник компании Bloomberg ежегодно увеличивал стоимость предприятия на 18 тысяч долларов, и не веря тому, что аналитики, добавляющие предприятию ценность, получали из этого достаточную выгоду, глава компании Восточного Побережья по управлению денежными средствами пообещал каждому из 12 аналитиков надбавку в 15 тысяч долларов, если они перестанут пользоваться своими устройствами Bloomberg. 11 человек отказались без объяснения, а 12-й аналитик заявил, что он скорее попросит, чтобы его текущую надбавку урезали на 15 тысяч долларов, чем откажется от Bloomberg».

*

С тех пор, как в 2001 г. Майкла Блумберга избрали мэром Нью-Йорка, он не может напрямую управлять своей компанией, но и без того огромный спрос на его продукцию продолжает расти. На сегодняшний день более 300 000 аппаратов Bloomberg установлены в офи-сах по всему миру, и каждый из них генерирует для компании около 1500 долларов прибыли в месяц. В отличие от конкурирующих фирм (к примеру, Reuters), Bloomberg не предлагает оптовую скидку, за исключением дисконта при установке второго монитора, который стоит

1800 долларов; гигантская фирма на Уолл-стрит, у которой тысячи абонентов, платит такую же стоимость за монитор, что и магазин, в котором работают 2 человека. Кроме того, за такие услуги, как заключение сделки на рынке ценных бумаг, взимается дополнительная комиссия.

Взамен Bloomberg гарантирует первоклассный уровень сервиса, который можно сравнить разве что с уровнем Mercedes или Rolex. «Наша продукция не нуждается в руководстве по эксплуатации, – описывает предмет своей гордости Блумберг, и он не лукавит. – Более

10 000 человек всегда готовы прийти на помощь. Это высококвалифицированные специалисты, которые говорят на нескольких языках и всегда находятся рядом 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. (Установить связь между тысячами источников данных, чтобы матрица трудностей потребителя всегда оставалась под контролем, – задача не из легких.) Если на решение проблемы потребуется несколько часов, то вас будут направлять от одного специалиста к другому, из одного часового пояса в другой, вам помогут на любом удобном для вас языке – от японского до урду.

А некоторые элементы сервиса Bloomberg настолько индивидуализированы и бесценны, что несложно догадаться, почему их продукт привлекает своих клиентов. Представьте: они разрешают своим клиентам, которых уволили с работы, пользоваться устройством Bloomberg бесплатно и без ограничения сервиса еще в течение 4 месяцев. Чтобы хотя бы представить себе всю колоссальность такого предложения, наверное, надо быть быв-шим трейдером, понимающим всю матрицу сложностей человека, которого так же бесцеремонно, как в свое время Блумберга, выставили за дверь. Задумайтесь о психологической компенсации, которую такой сервис обеспечивает уволенному трейдеру с обломанными крыльями, – а теперь подумайте обо всех возможностях, которые открываются перед этим человеком по поиску новой работы, если информационный поток, поступающий к нему благодаря устройству Bloomberg, позволит ему и дальше оставаться в тренде. Когда Amaranth Advisors – хеджевый фонд стоимостью 9,5 млрд долларов – прекращает свою деятельность в 2006 г., компания Bloomberg разрешает 221 сотруднику, оставшемуся без работы, оставить свои устройства себе. В течение нескольких месяцев 180 из них уже работают на новом месте, а подписка Bloomberg становится обязательным пунктом их договора о трудоустрой-стве.

Конечно, даже у компании Bloomberg LP отсутствует иммунитет к экономическим трудностям. Когда в течение 2009 г. Уолл-стрит урезала свои расходы, абонентская база Bloomberg уменьшилась примерно на 11 000 подписчиков. Но руководство компании продолжало придерживаться выбранного курса: предоставлять своим клиентам больше, чем они ожидают. В результате компания приобрела журнал BusinessWeek и внедрила более

2000 новых функций на терминалах Bloomberg. В 2010 г. победное шествие абонентов снова возобновилось. «Нам удалось вернуть свою долю на рынке», – говорит председатель Питер Грауэр. А ведь удалось им это даже без снижения цен!

Компания Bloomberg LP иллюстрирует колоссальный потенциал создания спроса всего лишь в одном уголке необъятного «мира в один клик». Сотни других укромных уголков вселенной спроса ждут, когда впервые туда ступит нога их первопроходца. А это, в свою очередь, говорит о том, что конечная цель всего многочисленного населения мира технологий – трансформировать каждый уголок современного и порой разрозненного цифрового мира в «мир в один клик». Крайне важно, чтобы окружающие нас информационные инструменты были простыми в использовании и интегрировались в наше сознание. Тогда мы с уверенностью сможем сказать, что сегодня, наконец, наши матрицы – это чистый лист без вся-ких трудностей.

CareMore – интеграция системы здравоохранения

Вдова Эллен С. 79 лет, проживающая в Серритосе недалеко от Лос-Анджелеса. В одно прекрасное утро в среду (как и в любое другое утро) она встала на весы. 66 кг 200 г – не многовато ли? Эллен слегка разволновалась, но вскоре успокоилась и решила позавтракать любимыми овсяными хлопьями с молоком.

Спустя час зазвонил телефон. Звонила Сандра из клиники.

– Доброе утро, Эллен. Не заметили ли вы сегодня что-либо необычное?

– Мне кажется, я немного прибавила в весе…

– Именно так, – сказала Сандра. – 66 кг 200 г. Это почти на 2 кг больше, чем вчера.

– Я так и думала, что набрала вес.

– Мы бы хотели, чтобы вы пришли в клинику сегодня утром.

– Но я не могу, дочь уехала, и меня некому отвезти.

– Не волнуйтесь, мы направим за вами машину. Будете ли вы готовы через час?

– Конечно, я буду готова.

Для Эллен, в анамнезе которой значится застойная сердечная недостаточность, дополнительные 2 кг за ночь – это очень плохие новости и возможный признак застоя жидкости. В то же утро Эллен была назначена терапия, которая продолжалась в течение двух недель, пока опасность не миновала.