Алексей Ходорыч - Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду Страница 22

В общем, вот так мы занимались BTL-маркетингом нашего «Косогорова». Еще много чего сделали: издали на оберточной бумаге газету «Самогон» (распространяли среди рестораторов и иногда в самих ресторанах), наделали ещё много разных пакетов и пр. А результат? В сентябре продажи пошли. Рост продаж от недели к неделе был всё более динамичным. Вот только явилось ли это результатом наших маркетинговых усилий, или просто наступили холода, или ещё по какой причине, не знает никто.

Михаил Сергеев: А тезис о самогоне как о хите продаж конвертировался в конечном итоге в утверждение: самогон обязательно станет хитом, только вот сначала он попадёт в розницу, а потом ему в рознице нужно промоушн устроить – и всё будет хорошо. Впрочем, то же самое можно сказать о любом конкурентоспособном товаре. Но что бы ни было причиной увеличения спроса на «Косогорова», я убеждён, что все предпринятые маркетинговые шаги были не только небесполезны, но и жизненно необходимы. Ведь все они так или иначе играли на повышение узнаваемости марки. Которую, как станет ясно из дальнейшего повествования, знает по-прежнему крайне мало людей.

«Косогоров самогон» за счёт многоходовой комбинации под кодовым названием «Ноябрьфест» оказался в меню полусотни петербуржских ресторанов (случай подробно разбирается в главе 11)

Тем временем, решив проблему «застоя» товара на полках, мы плавно подошли к новому испытанию. История наших продаж была ещё такой короткой, что обрабатывать статистику и давать сколько-нибудь обоснованную оценку дальнейшей динамики продаж было невозможно. В любом случае было понятно, что объём продаж будет существенно больше, чем тот, что мы имели. Тому имелось несколько причин. Во-первых, мы только входили в сезон, когда алкоголь продаётся несравненно лучше, чем в мертвые летние месяцы, впереди были и основные национальные праздники, когда с магазинных полок его просто сметают. Во-вторых, те продажи, что мы имели, были худшими из возможных по причине недостаточной представленности «Косогорова» в торговле – например, в Москве он почти не продавался в секторе on-trade (рестораны, бары, клубы и т. п.), потому что у нас просто не было дистрибутора, работающего с ресторанами. Мы рассчитывали, что такой дистрибутор в любом случае появится, и, значит, продажи существенно возрастут – опыт Санкт-Петербурга показывал, что в on-trade самогон продается гораздо активнее.

Стоит сказать, зачем нам вообще понадобилось прогнозировать будущий спрос. Дело в том, что подходил срок, когда нужно было определиться с объемом производства – в августе-сентябре созревал новый урожай винограда, то есть наступало время, когда самогон мог быть произведён. Проблема в том, что этот объём нужно было угадать предельно точно: если он больше, чем мы можем продать, то мы остаёмся с невостребованным товаром. Если же он меньше, то мы распродаём всё быстро (очевидно, в период максимального спроса, то есть зимой) и к весне оказываемся без товара. Какое из двух зол – перепроизводство или недопроизводство – меньшее, непонятно. Конечно, спросом можно пытаться управлять. Чтобы повышать продажи, можно использовать маркетинговые уловки, которые мы обсуждали выше (мерчандайзинг, BTL-маркетинг и т. п.). Есть способ и сдерживать спрос, причём совсем простой: путем повышения цены.

Правда, резкие колебания цен способны распугать дистрибуторов, поэтому способ этот довольно рисковый. Впрочем, как говорили нам эксперты алкогольного рынка, повышать цены ещё можно – гораздо хуже, испугавшись низкого спроса, идти на их снижение.

Как правило, демпинг приводит к исчезновению товара с рынка, потому что производитель просто ломает рынок дистрибуторам: у тех есть нераспроданные остатки товара, приобретенного по более высокой цене, и снижение закупочной цены приведёт к тому, что они потеряют деньги. С производителем, который так подставляет своих партнёров, прекращают отношения, а новые дилеры связываться с ним не будут – в результате его товар попросту исчезает из торговли.

Алексей Ходорыч: Впрочем, не так уж и важно, каков будет спрос на самогон: если мы считаем, что он будет выше имевшегося, значит, нужно увеличивать объем производства. А на это в любом случае нужны были деньги. И откуда их брать, было неясно. Рассчитывать на деньги за проданный самогон явно не приходилось: дело в том, что потребительский рынок работает на отсрочках, и деньги за поставленный товар приходят через месяц-два. В алкогольном секторе ещё позже из-за того, что товар акцизный: со времени, когда товар попадает на акцизный склад, до того момента, когда на него будет наклеена региональная акцизная марка и он может быть пущен в продажу, проходит ещё пара недель[18] . А вот об отсрочке платежа за виноматериал не могло быть и речи: ставропольские винсовхозы, поставляющие нам сырье, на отсрочках не работают. Впрочем, даже если б деньги, которые нам были должны дебиторы, вернулись к нам до наступления срока платежа, нас это всё равно не спасло бы: денег нам нужно было гораздо больше, объём производства мы рассчитывали увеличить в разы.

Отличный выход из положения мы придумали летом. Идея проста: предложить партнерам – оптовым компаниям сотрудничество на условиях аванса. Мы делаем дистрибутору существенную скидку, а взамен получаем предоплату на тот объём самогона, который он рассчитывает реализовать. В результате помимо «живых» денег мы получаем более точный прогноз рынка[19] – ведь в этом случае дистрибутор гораздо более ответственно подойдёт к оценке будущих продаж.

Схему с предоплатой мы предложили нашим наиболее лояльным дистрибуторам. Серьёзное же её обсуждение было только с одним из них, что, в принципе, объяснимо: ведь вместе с дополнительным доходом мы предлагали дистрибутору и дополнительные риски. Взять их на себя готовы были не все. Но всё же по крайней мере один из крупных дилеров был реально заинтересован в нашем предложении. И это было уже немало – мы хотя бы частично могли решить проблему финансирования.

Сделка была практически заключена, но в конце концов сорвалась по объективным причинам. Во-первых, нужно понимать, что переговоры мы вели в августе, в мертвый сезон для алкоголя – в этот период и дистрибутор испытывал определенные трудности с деньгами. Трудности были бы преодолимы, если бы не «во-вторых», а именно бушевавший по всей стране банковский кризис. Как раз в это время один из крупнейших банков, у которого, если верить его руководителям, во время кризиса не было никаких проблем, закрыл компании-дистрибутору кредитную линию и потребовал досрочного погашения ранее выданных ссуд. В результате на схеме «скидки в обмен на предоплату» пришлось поставить крест.

Павел Преженцев: У нас оставалось две возможности найти деньги – привлечь инвестиции и попытаться взять кредит. Обе эти возможности мы исследовали параллельно и весьма лихорадочно – времени на поиск денег у нас было от силы два месяца. Для инвесторов, очевидно, нужен был какой-никакой бизнес-план. Который, впрочем, написать не составило труда – за два года работы над самогонным проектом правила игры на алкогольном рынке мы волей-неволей выучили и с потенциальными инвесторами могли говорить уверенно, не плавая, как нерадивый студент, на экзамене. Резюме, которым заканчивали эти разговоры наши собеседники, в целом таково. Да, есть хороший продукт, продукт, весьма вероятно, с большой перспективой. Но пока до конца понять эту перспективу по-прежнему нельзя, то есть риски инвестора весьма высоки. Поэтому инвестиции в ваш проект если и могут быть привлечены, то только на весьма невыгодных для вас самих условиях. Грубо говоря, придётся отдать за копейки большую часть компании. Нужно вам это? Скорее всего, не нужно. Поэтому лучше приходите через год, когда перспективы станут пояснее, тогда вы будете в более сильном положении, сможете поторговаться и получить для себя более выгодные условия. Второй вывод из этих переговоров меня, если честно, просто поразил. В доверительных беседах – а за инвестициями мы ходили к более или менее знакомым людям, способным профинансировать наш проект или порекомендовать нас какому-нибудь инвестиционному фонду, поэтому разговоры наши были достаточно откровенными, – нам говорили: ребята, а что так мало денег просите? (В бизнес-плане мы указали объем инвестиций около $1 млн.) Дело в том, что у всех инвестиционных фондов есть нижний предел вложений (обычно $3–5 млн), и заявками, в которых фигурируют меньшие суммы, они просто не занимаются. Объясняется это тем, что хлопот у фонда и с миллионным, и с пятимиллионным проектом одинаково много. Нужно, чтобы кто-то за этими проектами следил, проверял, соответствует ли их развитие бизнес-плану и т. п., а отдачи от более дорогого проекта они ждут большей и, главное, больше уверены в этой отдаче. Было любопытно узнать, что гипотеза о том, что чем больше денег вложено в предприятие, тем выше вероятность его успеха, для инвесторов является аксиомой. Впрочем, главная причина, по которой мы довольно быстро перестали всерьёз рассматривать возможность привлечения инвестиций, иная: решение об инвестировании принимается в течение по меньшей мере полугода. А этого времени у нас как раз и не было.