История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин Страница 36

Я убежден, что бизнес – это волшебство. Если мы присмотримся ко многим успешным компаниям и их продуктам, то поймем, что нет логических причин покупать у них то, что они продают. Тем не менее люди покупают, и к тому, чтобы это продавать, нельзя было прийти через логику. Только экспериментами.

Есть два жизненных принципа достижения успеха. Первый – это метод пчелы, а второй – метод мухи.

Как пчела подлетает к цветку? Она летит целенаправленно, с минимальным количеством отклонений от идеальной траектории. Именно так представляют себе полет в бизнесе многие люди. Особенно выпускники бизнес-школ, которые считают, что знают, как достичь успеха. На самом деле этого не знает почти никто. Именно на то, чтобы лететь пчелой, ориентированы все книги по стратегии, да и в целом по бизнесу. Они призваны минимизировать ваши ошибки, но не гарантируют результат.

Именно поэтому многие топ-менеджеры не создают бизнес. Они делают попытку в соответствии с методами, описанными в красивых бизнес-книгах, у них не получается, им не нравятся методы, которыми нужно добиваться успеха, потому что они без лоска, без изящества, к тому же чреваты падениями, и топы вновь идут на работу.

Чтобы что-то стало законным и правильным, про это должно быть где-то написано, так уж повелось. Пока чему-то не посвятили книги, оно кажется неправильным. Но не про все можно написать целую книгу. Например, про кипиш и силу мелких действий не напишешь триста страниц, но несколько можно. И это они. Вы читаете их прямо сейчас, поэтому если думаете, что занимаетесь мелочной глупостью, отвоевывая будущее для своей компании, знайте: вы действуете правильно. Теперь об этом написано в книге.

В жизни предприниматель, как правило, летает в стиле мухи. Помните, как это? Это полет, который лишен всяческого смысла. Бесчисленное количество движений влево и вправо, вперед и назад, вверх и вниз и полное отсутствие страха совершить ошибку. В какой-то момент муха понимает, как и куда летать не надо, находит свою траекторию и становится пчелой. В бизнесе то же самое. Он – изобретение, которое строится только опытным путем. То есть методом проб и ошибок. Можно долго учиться, накапливать знания, но проблема в том, что не все они работают, поэтому важно пробовать.

Вспомните Томаса Эдисона, который лишь с 10 001 попытки изобрел лампочку. Делайте все и не стесняйтесь этого. Мой опыт говорит, что процветает та компания, которая даже на пике работает так, как будто выходит из пике. Никогда не недооценивайте мелочи, даже разбогатев. Выживайте всегда, даже процветая. Да, можно сокращаться для эффективности, но принцип сохранения кипиша, когда вы продолжаете все время что-то пробовать, должен присутствовать на всех этапах жизни компании. Обычно этот кипиш в больших корпорациях называется словом НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. В современном бизнесе это слово заменили аббревиатурой R&D, которая расшифровывается как «research & development» и переводится как «исследование и развитие». Именно НИОКР создает для компании будущее. Кипиш – его часть.

После того как я легализовал кипиш в жизни своей компании и перестал его стесняться, все изменилось. На три долгих года мы устремились вверх, завоевывая все новых клиентов, расширяясь и становясь одними из лидеров рынка в регионе.

С точки зрения систематизации кипиша и расширения круга общения со временем я оформил идею в настоящую «технологию ареалов». Я понял, что весь мир состоит из нескольких ареалов обитания. Каждый ареал – это определенная среда обитания, в которой все друг друга знают. Это клубы по интересам. Есть среда триатлонистов, есть среда футболистов, есть те, кто ходит в ночные заведения, а также те, кто сидит в соцсетях. В каждой среде есть свои лидеры.

Развивая агентство, я составил список всех ареалов и поставил задачу быть узнаваемым в каждом из них. Я хотел сначала стать своим для каждого, а потом, когда появится потребность в маркетинге, быть первым, о ком они вспомнят. Во многом так и получалось.

Я вступал в разные сообщества и своими маленькими действиями информировал находящихся в них людей о том, чем могу быть полезен. Я не гнушался самых незначительных шагов. Иногда рассказывал истории в раздевалке после тренировок, иногда добавлял в друзья и понимал, что человек все равно увидит рабочие посты, которые я размещаю. Шаг за шагом ко мне приходили все новые и новые клиенты.

Глава 18

Когда наступает пора расширяться – нанимайте людей

2012 г.

Момент, когда компания должна превратиться из очень маленького предприятия, где вы все делаете в одиночку, в компанию, где многое делают ваши сотрудники, очень ненавязчив. Его важно почувствовать и быстро открыть вакансии, чтобы собрать команду. Если этого не сделать, то компания рискует пропустить момент собственной эволюции. Самая большая преграда здесь – предприниматель, который привык работать один и ни с кем не делиться. Себя важно победить.

После открытия «Колбаса Барабаса» мы около шести месяцев работали на стабильном, но не очень высоком уровне.

Со временем заказов стало больше, и я понял, что Даша не успевает. Тогда мы наняли ей помощника. Им стал ныне мой хороший товарищ Павел Катигаров, который учился у нас на госконтракте и был одним из будущих предпринимателей.

Придя в компанию, Паша замкнул на себе все черновые функции по многим проектам. Мы начали работать с коттеджным поселком, и именно Паша брендировал весь участок, вбивая в землю красивые колышки, чем убил все свои сапоги. Именно Паша взялся за большое количество исследований, и именно он контролировал ребят, проводивших опросы. Паша был настолько добросовестным, что иногда даже никого не контролировал, а опрашивал сам, так как интервьюеры его обманывали.

Я любил Пашу, потому что он был честным, забавным и проактивным. Если я просил его «закрыть собой вопрос клиента полностью», то он его закрывал. На какое-то время к нам присоединялся его брат, но мы не сработались.

Еще у нас появилась дизайнер Даша Ершова. До этого она все делала для нас на аутсорсе, работая в журнале. Таким квартетом мы и продвигались.

Однажды я понял, что количество заказов увеличивается, а еще шесть или семь компаний размышляют о том, чтобы начать работу с нами. Я почувствовал, что если все потенциальные клиенты дадут согласие,