Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры Страница 41

Этот новый мир знаменует появление новых двух конкурентов для Netflix – сервисы потокового видео, которые получают прибыль за счет рекламы, например Hulu и YouTube, а также компании, в которых работает система телевизионного обслуживания, при которой абоненты платят за каждую просмотренную программу, например Apple и Amazon. Netflix представляет собой третью деловую модель – потоковое видео на базе подписки. На данный момент все три модели пользуются популярностью, и Хастингс надеется, что такая тенденция продолжит свое движение по спирали роста по мере того, как потоковое видео будет охватывать все больше и больше домашних хозяйств Америки.

На сегодняшний день – в начале следующей шахматной партии, где задействовано сразу несколько игроков, – Netflix лидирует. Но как будет выглядеть новая матрица сложностей потребителя и что станет ключевым пусковым механизмом? Возможно, это будет повсеместность доступа? (Если да, то у Netflix имеется большое преимущество, поскольку она работает с сотнями устройств практически от каждого крупного производителя электроники.) Может, это будет ценный эксклюзивный контент? А может, какая-то технологическая инновация, которая существенным образом улучшит просмотр, например домашний 3D-кинотеатр? Возможно, это будет сочетание развлекательных и социальных сетей, где группы людей со всего мира в режиме реального времени будут делиться друг с другом событиями из жизни любимых исполнителей?

Сегодня на эти и подобные вопросы никто не знает ответа – даже сам Рид Хастингс. Но мы не будем против, если именно он сделает это пока неведомое открытие.

Чудом выживший спрос на Nespresso

Не существует двух одинаковых историй создания спроса. Netflix – классический при-мер сказания о Давиде и Голиафе: предприниматель Рид Хастингс и его команда умов создали новый мощный поток спроса прямо под носом у гигантского лидера отрасли.

А сейчас мы посмотрим с противоположного ракурса – на историю огромной и очень успешной компании, которая сражалась за еле теплящееся пламя нового спроса, не слишком удачно вписывающегося в существующую бизнес-модель. Эта история представляет собой совершенно иную сторону медали, но в ней не меньше неожиданных удивительных поворотов.

Наш рассказ начинается в 70-х гг. прошлого века, в то время, когда в исследовательском институте Battelle в Женеве ученые разработали базовый дизайн новой кофемашины, способной варить только одну порцию эспрессо зараз. В 1974 г. право на производство этого проекта было приобретено компанией Nestlй – швейцарской корпорацией и самым крупным в мире дистрибьютором фасованных потребительских товаров. Впоследствии Nestlй инвестировала еще более 10 лет в дальнейшее техническое развитие продукта под руководством инженера Эрика Фавре и его команды.

К середине 1980-х гг. новая система, нареченная Nespresso, была «отполирована до блеска». В результате 3-ступенчатого процесса, который предусматривал предварительное смачивание, аэрацию и процесс экстракции, аппарат Nespresso расширял, смачивал и извлекал аромат из кофейных капсул при оптимальном давлении и температуре, в результате чего получался отменный кофе. Такой способ приготовления оказался более простым и чистым, чем при других системах варки. В отличие от большинства кофемашин, готовя-щих эспрессо (громоздкие, склонные к поломкам аппараты, которые требовали навыков квалифицированного бариста), новая кофеварка оказалась компактной, более надежной и простой в использовании. Уникальная технология была защищена более чем 1700 отдельных патентов.

Для любителей кофе система Nespresso была более чем привлекательна. Ее способность варить лишь одну чашку за прием представляла собой персонализированное преимущество. В подразделении Nespresso был разработан ассортимент разнообразных вкусов, каждый из которых можно было приобрести в блестящих алюминиевых капсулах разных цветов. Таким образом, хозяева и гости могли наслаждаться различными видами кофе – Ristretto («Обжарка лучших зерен арабики из Латинской Америки с небольшим добавле-нием робусты для тонкого, изящного аромата и насыщенного вкуса»), Capriccio («Богатый и мягкий эспрессо») и Volutto («Нежный эспрессо с богатым ароматом латиноамерикан-ской арабики легкой обжарки, которая придает этому сорту кофе сладковатый и элегантный оттенок»). Способность откликаться на разнообразные требования отдельных потребителей может стать мощным мультипликатором спроса: «Сделайте продукт идеальным для меня, и я буду хотеть его еще сильнее», – мог думать потребитель.

Благодаря таким свойствам даже самые искушенные любители эспрессо восторгались системой Nespresso, говоря: «У меня впервые есть возможность насладиться таким разнооб-разием вкусов… Каждый раз получается очень вкусный кофе… Это такой приятный и простой способ варки эспрессо на профессиональном уровне».

На тот момент Nestlй эта область казалась золотой жилой создания спроса: удобная новая технология для приготовления самого популярного в мире напитка с новаторскими характеристиками, которые, бесспорно, придутся по вкусу миллионам потребителей. Тем не менее на раннем этапе становления Nespresso спрос на систему был невелик. Несколько раз бизнес «ходил по лезвию ножа».

В чем же была проблема? Товару не хватало пускового механизма (или, правильнее будет сказать, целого ряда пусковых механизмов), которые помогли бы преодолеть инертность потребителя и преобразовать потенциальный спрос в реальный. Вокруг поиска этих пусковых механизмов и завертелся сюжет саги о Nespresso.

*

История Nespresso – это история проблем, связанных с созданием новаторского направления внутри большой и успешной организации.

Когда на горизонте появилась Nespresso, Nestlй уже была одной из величайших в мире компаний: ее прибыль составляла десятки миллиардов долларов, а штат состоял из сотен тысяч человек, работающих на благо компании в 80 странах и приносящих прибыль «год за годом, как швейцарские часы» (как выразился один из обозревателей). Для этой гигантской корпорации возможность серийного производства кофемашины Nespresso открывала дверь на арену слабого спроса – в мир молотого и жареного кофе, где Nestlй занимала лишь

4-е место. (Nestlй уже лидировала в области продаж растворимого кофе благодаря брэнду Nescafй.) Поскольку молотый и жареный кофе составляли целых 70 % от мирового кофейного бизнеса, лидеры Nestlй долго размышляли, каким именно образом они могли бы с выго-дой для себя обслуживать сотни миллионов клиентов. Ответ, казалось, лежал в системе Nespresso.

Но были и свои сложности. Идея создания брэнда вокруг машины вместо фасованной продукции противоречила инстинктам большинства руководителей Nestlй – компании, у которой не было вообще никакого опыта в сфере электроприборов. А когда пришло время запускать абсолютно новый продукт, который не вписывался в существующую деловую модель, масштабы Nestlй и ее завидные достижения были палкой о двух концах. Неумолимая система управления компании и ее консервативный стиль больше подходили для защиты и расширения существующего бизнеса, а не для того, чтобы ставить эксперименты на кардинально отличающемся рынке.

Гельмут Маухер, СЕО Nestlй, уже давно понимал все сложности, связанные с созданием решительно нового спроса в такой большой компании. Человек с нестандартным мышлением, Маухер был среди первых, кто увидел колоссальный потенциал бутилированной воды и убедил компанию приобрести такие брэнды, как Perrier и Vittel, еще на заре этого тренда. Он считал, что создание новых потоков спроса на зрелом рынке было главным пред-метом спора между Nestlй и ее конкурентами, и понимал, что размер Nestlй, ее история и культура в данной головоломке могут оказаться как преимуществом, так и недостатком.

Добавление новых продуктов к линейке фасованных товаров, как, например, бутили-рованная вода, отлично смотрелось на фоне традиционной организации бизнеса компании Nestlй. А вот технология кофемашины Nespresso категорически не вписывалась. Поэтому в 1986 г., когда система Nespresso была готова выйти на рынок, Маухер предпринял все необходимые меры, чтобы обособить новшество от классической продукции Nestlй.

Он создал отдельное подразделение, которое полностью принадлежало Nestlй, но было отделено от скептических трудностей и давления, связанного с получением мгновенной прибыли, характерного для традиционного мира корпорации. Затем он выделил для этого подразделения отдельное здание через дорогу от штаб-квартиры компании – символический жест, который говорил о многом. Камилло Пагано, который на тот момент был ответственным за брэнд Nespresso, объяснил это так:

«Бизнес был физически отгорожен от Nestlй – ему давали возможность самостоятельно завоевать доверие без необходимости бороться со всеми правилами компании…