Н. Сацков - Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя Страница 41

7.5. ЗАВЕРШЕНИЕ БЕСЕДЫ

Определите подходы и разработайте систему прекращения беседы сразу же после получения нужных сведений. Необходимость этого обусловлена тем, что некоторые собеседники, преодолев подчас свою сдержанность и доверившись вам, не могут остановиться, и если им позволить, то беседы могут тянуться до бесконечности. Помня, что прекратить такую беседу, не задев самолюбия человека, не всегда так просто, как кажется, в ваших обоюдных интересах найти тактичный предлог для завершения беседы. Это обеспечит вам значительную экономию времени. Причем ваша участь будет облегчена, если вы разговариваете с подчиненными в их помещении. В любой удобный момент вы можете сказать им несколько прощальных слов, поблагодарить, распрощаться и уйти. Но если же эта беседа проходит в вашем кабинете, подчас целесообразно сослаться на то, что у вас срочная работа, делая это настолько тактично, чтобы у уходящего от вас человека осталось впечатление, что вы хотите его выслушать, скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслушать его в течение всего рабочего дня. Помните, что наиболее эффективный путь к прекращению беседы — поблагодарить вашего собеседника за помощь, за уделенное вам время, за проявленный интерес и т. п. «Кто Хранит уста свои, тот бережет душу свою; а кто широко раскрывает свой рот, тому беда», Преследуя цель прекратить беседу, попытайтесь объяснить собеседнику ваши дальнейшие действия и поступки, попытайтесь предпринять действия, демонстрирующие, что вы собираетесь использовать полученные сведения немедленно или же, особенно если беседа не дала ожидаемых результатов, предложите ему еще .раз осмыслить обсуждаемые вопросы и предполагаемые действия. Наряду с этим можно отправить вашего собеседника с просьбой что-либо , сделать сейчас же. А можно заблаговременно разработать вместе с секретарем или помощником систему, направленную на то, как и когда должна быть прервана беседа. Проанализируйте и критически разберите свое поведение во время беседы. Это позволит вам объективно оценить собеседника, критически разобрать свое поведение как собеседника, пытаясь найти собственные ошибки и упущения. При этом разбор рекомендуется проводить, выясняя следующие вопросы: 1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его неточные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы? 2. Не забыл ли я сообщить ему что-либо, что следовало сказать? А если бы я ему это сообщил, то как бы оно повлияло на его ответы? 3. Всегда ли я добивался получения удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой метод для получения ответа? 4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался сообщить мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне ответы, задавая наводящие вопросы? 5. Остался ли он доволен беседой? Какое у него осталось обо мне впечатление? 6. Могла ли проходить беседа более откровенно и целенаправленно в другом месте? Какие упущения и недостатки были и как их предотвратить в будущем? 7. Четко ли была доведена до собеседника цель беседы? Возможно, целесобразнее было бы прямо и конкретно указать, что меня интересует? 8. Был ли я внимателен и целенаправлен? Были ли мои действия и поступки логически выдержаны и соответствовали ли они намеченному плану? Распылялся ли я в процессе беседы, отвлекали ли меня его внешность и поведение? Воспринимал ли я лишнюю, ненужную мне информацию? Сколько времени потерял зря на это? 9. Не выглядел ли я в роли обвиняющего, а он в роли защищающегося? Не были ли мои поступки и действия поверхностными? Достаточно ли они были аргументированы и обоснованы? 10. Были ли обеспечены непрунужденность и обоюдное уважение взглядов и позиций? Обеспечивался ли критический разбор расхождений во взглядах на одни и те же поступки и действия?

7.6. РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ СЛУЖЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ С ПОМОЩЬЮ БЕСЕД

Поддерживайте служебную дисциплину с помощью личных бесед. Это ваша прямая обязанность (наряду с наказанием) согласно установленным полномочиям. Однако необходимо помнить, что дисциплинированность должна быть в личности самого руководителя. Надлежащая дисциплина возможна лишь в том случае, если вы сами будете служить примером дисциплинированности. Решайте вопросы незамедлительно, вызывая к себе нарушителей для личных бесед с глазу на глаз. Старайтесь заблаговременно определить цель обсуждения и пытайтесь шире использовать методы убеждения и воспитания, направив их на предотвращение повторения подобных действий. Соберите необходимые сведения о работнике и определите его мнение по ряду вопросов обсуждаемой проблемы. Предоставьте возможность работнику полностью высказаться и самому оценить свой поступок. Не устраивйте из беседы какого-то судилища (если это не злостный нарушитель) или допроса. Правильно подбирайте место и время предстоящей беседы. Добивайтесь взаимного доверия, подчеркивая, что вы за справедливое, честное и деловое решение. Покажите своими действиями и поступками крайне серьезное отношение к его нарушениям, укажите на то, что вы не хотите враждовать, но и не собираетесь поощрять, потакать таким действиям. Записывайте его ответы, этот прием надолго оставит в памяти нарушителя данную беседу. Прекращайте беседу немедленно после достижения цели. Пользуйтесь методом беседы при доведении приказов и распоряжений до исполнителей. Целесообразность такого подхода обусловлена тем, что многие люди чувствуют себя уязвленными, когда им в весьма определенной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если это для них абсолютно необходимо. Наряду с этим лишь немногие возмущаются, когда начинается разговор о том, как они справились со своим заданием. В связи с этим, доводя задание до исполнителей, целесообразно стремиться к оптимальному сочетанию требовательности и демократичности. Лучшим проявлением качеств руководителя в этих условиях явится умение вызвать подчиненного на разговор и путем направления беседы, умелого влияния на сотрудника проводить определенную линию, преодолевать неверные суждения, не прибегая к крайностям, не впадая в амбиции, не ссорясь и не настраивая сотрудника против себя. Преодолевайте в себе сухость и резкость в общении с ним. Необходимо учитывать, что лучше всего цель достигается при непосредственном взаимном обмене мнениями, а не при одностороннем командовании. Выполняя данную работу, необходимо: объяснить задание, подлежащее выполнению, и узнать мнение сотрудника о возможности и сроках его выполнения; затем ответить на его вопросы и в случае необходимости пояснить, как лучше и целесообразнее выполнить данное задание; объяснить ему сроки, устанавливаемые для выполнения данного задания, убедить его в их реальности; указать на необходимость информирования вас о ходе выполнения задания, узнать, есть ли у него какие-либо вопросы, касающиеся данного задания или процесса его выполнения. И в заключение попросите его кратенько повторить ваши указания полностью или с момента, скажем, выяснения того, с чего он собирается начать работу. После того как задание доведено, вы должны создать хорошие условия для его своевременного и качественного выполнения, проявив тем самым доверие к способностям, умению и трудолюбию подчиненного. «От плода уст cвoих человек насыщается добром, и воздание человеку — по делам рук его». Специфика работы руководителя такова, что подчас возникают многие специфические проблемы, которые имеют отдаленное отношение к его основной задаче — выполнению работы в срок. Постоянно возникающие мелкие неотложные вопросы отнимают массу времени и внимания, однако необходимо учитывать, что они связаны с главными вопросами, а их распределение по уровням управления относительно. На практике руководитель имеет дело со всем их комплексом, но все же на каждом уровне доминирует одна из функций, внимание руководителя сосредоточивается на разрешении определенного круга специальных проблем. Именно эти специальные проблемы и составляют то действительно главное, что оправдывает существование занимаемого поста, и что вся работа, за которую руководитель отвечает, ее качество и количество непосредственно зависят от правильного решения этих проблем, морального состояния подчиненных, а следовательно, и производительности их труда.

7.7. РАБОТА ПО ВЫДВИЖЕНИЮ И ПЕРЕСТАНОВКЕ КАДРОВ

Увязывайте беседы, связанные с выдвижением и перестановкой кадров, с задачей улучшения всей работы. Проводите работу так, чтобы работник стремился заработать каждое следующее повышение, а не чувствовал себя благодарным вам за сделанное продвижение. Во время беседы с подчиненным о его выдвижении или повышении разряда рекомендуется придерживаться следующих важных правил: прежде всего, не считайте себя покровителем; не пытайтесь произвести впечатление своей щедростью или каким-то барством, а исходите из объективности и реальности; будьте скромным и сдержанным, не приписывайте себе лишних заслуг, даже если вы способствовали развитию способностей работника; позвольте работнику самому прочувствовать достигнутые им успехи в работе и достижения, повлиявшие на повышение его в должности; не напоминайте ему постоянно о преимуществах и благах, связанных с новой должностью, и не поднимайте много шума при незначительном повышении; определите открываемую перед ним перспективу и воз можности в связи с продвижением его по службе, в таком направлении организуйте его дальнейшую деятельность. Никогда не выдвигайте некомпетентного человека на руководящую должность. Не делайте и даже не пытайтесь (при любой поддержке) выдвинуть человека не по заслугам и деловым качествам. Это приведет к подрыву вашего авторитета, доверия к вам со стороны подчиненных. В самом крайнем случае предоставьте такому человеку индивидуальную работу, но не наделяйте его какой-либо властью. Исходите из того, чтобы вы и ваши действия были направлены на дальнейшее укрепление и развитие общей системы управления, частицей которой вы сами же являетесь.