Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры Страница 62

Браун немедленно оборвал на корню всю оборонительную полемику, которую любили разводить его предшественники. Он говорил о том, что все они отчаянно нуждались в улучшении качества обслуживания, и пообещал, что именно этот аспект станет приоритетным в его деятельности. Браун также признал, что создание спроса было еще одной задачей. «Мы осуществляем деятельность на очень агрессивном потребительском рынке, где наблюдается жесткая конкуренция», – заявил он, используя клиентоориентированный жаргон, который едва ли можно было услышать в исполнении предыдущих руководителей, возглавлявших Eurostar.

Что еще важнее, Браун решил снискать расположения у путешествующих бизнесменов, которые были единственным билетом компании Eurostar в мир большого роста. И дело здесь было вовсе не в рекламе и правильных маркетинговых ходах. Существующий продукт Eurostar плохо справлялся с поставленной задачей – он не решал сложности, с которыми сталкивались важнейшие его потребители, поэтому необходимо было срочно спроектиро-вать и внедрить продукт с новыми характеристиками. В сентябре 2002 г. всего лишь через месяц после своего назначения, Браун запустил программу «Eurostar для бизнеса», кото-

рая обошлась компании в 35 млн фунтов и в контексте которой планировалось создать экспресс-очередь регистрации пассажиров за 15 минут специально для занятых деловых пассажиров, – и это был штурм потребительской матрицы трудностей. Чтобы получить больше информации о потребностях и желаниях данного типа потребителей, Браун лично налаживал контакты с адвокатами, банкирами и финансовыми менеджерами, которые путешествовали по маршруту Лондон – Париж – Лондон десятки раз за год, – вместе они образовали

«Клуб-180», поскольку именно такое количество минут требовалось для преодоления расстояния в один конец, путешествуя на поездах Eurostar. Браун называл членов клуба «золотой пылью» ввиду ценности их отзывов – особенно это касалось их жалоб на сложности, с которыми они сталкивались во время поездок и которые, соответственно, оказывались в списке текущих дел Брауна.

Если бы Браун был особенно заинтересован в том, чтобы слушать жалобы клиентов, то очень скоро он получил бы все, что ему было нужно.

Чумой для Eurostar были непрекращающиеся поломки. В октябре 2002 г., после того как рейсы поездов Eurostar отменяли третий день подряд вследствие связанных с погод-ными условиями неполадок в системе, 50 терпящих бедствие клиентов (многие из которых провели ночь в пустующих вагонах или на полу терминала) собрались под офисом Eurostar на станции «Ватерлоо» в Лондоне. Кто-то вызвал полицию при виде стучащей и топающей толпы, которая скандировала: «Мы требуем руководства!»

Демонстрируя смелость вступить в переговоры с бунтующими (это общая черта для всех великих создателей спроса), Браун вскоре показался перед толпой со свитой, состо-явшей из некоторых других руководителей Eurostar. В течение часа он молча выслушивал жалобы разъяренных пассажиров. Затем в качестве жеста доброй воли предложил каждому пострадавшему пассажиру бесплатную поездку на новой высокоскоростной линии Eurostar.

Обжегшись раз, Браун начал прикладывать в два раза больше усилий, чтобы еще лучше обслуживать исключительно важных для компании деловых пассажиров. В июне

2003 г. он раскрыл карты относительно новых вагонов Premier First, спроектированных Филиппом Старком, который принимал непосредственное участие во внутренней отделке легендарных бутик-отелей Яна Шрагера и даже частных апартаментов президента Франции Франсуа Миттерана. Классическая планировка мест в вагоне «2+1» впоследствии была заменена на отдельные поворотные сиденья в форме яйца. «Premier First будет лучше част-ного самолета, – заявил Старк. – Ни один самолет мира не сравнится с ним по уровню комфортабельности». Тем временем все сидения в первом и стандартном классах были усовершенствованы: для повышения уровня комфортности были добавлены подголовники с «крыльями», предусмотрены розетки для ноутбуков и было проведено переоснащение двух вагонов-ресторанов.

К 2004 г. усилия Брауна наконец начали себя окупать. Впервые за 2 года увеличилось количество пассажиров. И помимо того, что деловые люди стали все больше склоняться к Eurostar, другие типы пассажиров, выявленные в ходе исследования, также стали проявлять к сервису повышенный интерес.

Что удивительно, одним из источников стабильного роста Eurostar оказался тип клиентов, которых окрестили «ЛДР» («люди, навещающие друзей и родственников»). Подавляющее большинство пассажиров Eurostar были бывшими подданными Королевства, пере-ехавшими жить в Париж, или, наоборот, французами, переселившимися в Лондон. Сегмент

«ЛДР» стабильно рос, отчасти благодаря растущему экономическому и культурному единению Европы (один обозреватель отметил, что сегодня Лондон является «шестым по размеру городом Франции»).

Стоило этому типу клиентов появиться «на экране радара», как Браун и его команда начали экспериментировать, варьируя предложения, чтобы спрос продолжал расти, – в ход

пошли билеты в будние дни по сниженной стоимости и специальные программы поощрения частых пассажиров Eurostar. Согласно проведенным интервью, сегмент «ЛДР» разби-вался на более мелкие подгруппы, например, на пенсионеров и молодежь, которая переехала в другой город, чтобы учиться или работать, – у каждой подгруппы была своя матрица трудностей и свои предпочтения в путешествиях. Для трех групп были разработаны привлекательные дополнения к продукции. С пенсионерами часто путешествуют их дети и внуки, поэтому в Eurostar делали скидки на билеты для детей, когда дело касалось поездок на детские мероприятия, например в парижский Диснейленд. Студенты и молодые специалисты также получали скидки, если отправлялись на различные культурные мероприятия, например на концерты. Число пассажиров Eurostar продолжало расти.

*

Самый значимый прорыв для компании Eurostar был не за горами – процесс создания спроса вернулся к истокам, чтобы совершить мастерский скачок на поприще создания инфраструктуры.

Скрупулезное изучение потребителей, которое провела команда исследователей, показало, что с виду несущественные улучшения в сервисе (особенно уменьшение времени движения) могли оказать колоссальное воздействие на спрос, в частности, со стороны деловых пассажиров. Каким бы быстрым ни был экспресс Eurostar, но практически 3-часовая поездка в один конец отнимала существенную часть дня пассажира.

Франция, известная на весь мир своими поездами TGV26, уже давно занималась стро-ительством и обслуживанием путей для движения скоростных поездов (в отличие от Великобритании). Когда был запущен сервис, самой короткой линией стал путь из Лондона через графство Кент в самый конец британской части «Евротоннеля». При возможном усовершенствовании этой части железнодорожного полотна, можно было сэкономить общее время пути и существенно снизить сложности делового потребителя, облегчив его матрицу. Добавьте дополнительные 40 минут к вашему рабочему дню в Париже, и неожиданно для себя вы даже можете не спеша пообедать; а если обеденное совещание затягивается, то вы все равно успеваете домой как раз вовремя, чтобы уложить детей в кровать и поужинать с любимым человеком.

Итак, в совершенствование железнодорожного полотна были вложены огромные инвестиции, и прежде всего, британскими акционерами компании Eurostar. Первый этап проекта был завершен в 2003 г. и по сути не оказал существенного влияния на проект в целом. В ноябре 2007 г. проект был завершен полностью. Новая «высокоскоростная линия № 1» подвела всю британскую часть пути под стандарт французских и бельгийских линий, сни-жая время, затраченное на дорогу из Лондона в Париж, с 3 часов до 2 часов 15 минут.

Для пассажиров это была колоссальная психологическая встряска. После первой тор-жественной поездки журналист Эндрю Мартин воскликнул: «Мы достигли „Евротоннеля“ в течение получаса. Ощущение, как будто нас телепортировали… Это самый цивилизован-ный вид транспорта на планете».

Но самым невероятным представляется тот факт, что, несмотря на переменчивую историю проблем компании Eurostar, переход прошел без сучка и задоринки. «Все прошло настолько гладко, что спустя несколько недель после открытия один из сотрудников сказал:

„И это все?“» – вспоминает с улыбкой Ричард Браун.

Сократив на 40 минут путешествие по «Евротоннелю», компания предоставила деловым людям одно преимущество, которое они считали наиболее ценным, – время. Браун с гор-

26 Trиs grande vitesse (фр.) – скоростной поезд.

достью заявил: «Еще несколько лет назад вы и подумать не могли, чтобы поехать на денек в Париж… Мы расширяем горизонты, предлагая людям различные цели для использования Eurostar».