История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин Страница 73

Команда всегда работает так, как ей управляют. Мы это знали, поэтому могли обижаться только на себя. На следующие сутки мы смогли оценить разницу между наличием управления и его отсутствием.

Мы резко взяли штурвал в свои руки и попросили команду подготовить товарные запасы на День города. Обычный оборот нашего ресторана в такой выходной составлял около 200 000 рублей. Мы намеревались, как минимум, сделать эту выручку. Также я договорился с администрацией города о возможности поработать в формате уличной торговли возле набережной. Там мы тоже рассчитывали хорошо заработать.

За день до городского праздника я поинтересовался у команды, какой у нас план. Те ответили, что хорошо бы наторговать тысяч на шестьдесят. Я внутренне не согласился, потому что при такой выручке выездной формат не имел никакого смысла, поскольку любая подобная торговля стоит денег.

Ты берешь электрогенератор и много-много всего в аренду, заказываешь машину, и если не переступить определенный порог выручки, то все оказывается напрасным.

Тем не менее возмущаться надо было заранее. Коллектив сам себе поставил план, закупив мяса столько, что если бы мы его продали, то получили бы оборот ровно в 60 000 рублей.

Утро началось рано. Уже в шесть утра я с командой собирал ларек для работы. В десять утра мы начали продавать шашлыки и колбаски. Рядом с нами трудились еще шесть заведений, которые открылись позже. Нигде собственник сам лично не собирал торговый павильон. Все делали сотрудники. За счет более раннего открытия первую выручку получили именно мы. Она была небольшой, но, как вы помните, каждая копейка для нас была на вес золота. Я опасался, потому что поначалу клиентов было немного.

К полудню я выдохнул. Очередь к нам была стабильная. В 13:00 мы поняли, что мясо заканчивается, и команда спросила, будем ли мы прекращать торговлю. Как вы понимаете, если бы меня там не было, то все бы с чувством выполненного долга лавочку закрыли. Я сказал сделать еще одну заготовку в ресторане, чтобы через час ее забрать. В 15:00 наши соседи начали закрываться, распродав все. Мы стояли.

Суммарно за мясом я ездил в магазины еще три раза. Всякий раз возвращаясь, я и стоял за мангалом, и раскладывал еду по тарелкам. Наверное, за всю мою жизнь это был единственный день, когда я был настоящим ресторатором.

В восемь вечера вокруг нашей палатки разошлись все конкуренты, и очередь к нам насчитывала уже тридцать с лишним человек. Если бы я мог привезти еще мяса, то сделал бы это, но его в городе просто нигде не было. Я сам обошел все магазины и, не найдя даже кило свинины, смирился, что заготовка, лежащая в холодильнике, будет последней.

Закончили мы торговлю аж в 23:00. Наша палатка наторговала 116 000 рублей вместо плановых шестидесяти. Эта разница и была результатом управления. Ресторан же сделал оборот в 212 000 рублей. В него я тоже привозил мясо. Если бы я этого не сделал, то выручка была бы меньше.

Я на всю жизнь запомнил тот день, потому что глазами увидел каждый рубль, который принесло внимание собственника. Я понял, что если бы так управлял ресторанами каждый день, то все в заведениях сложилось бы иначе.

Чем дольше работаешь, тем лучше понимаешь, что ничего не работает само по себе. Всем нужно управлять и все нужно контролировать. Как-то я общался с опытным ресторатором, который в самом начале нашей работы в «Колбасах Барабасах» сказал, что ключ к эффективности – это постоянное внимание. Он говорил о том, как важно поставить камеры и минимум раз в день звонить в заведение и спрашивать, что происходит в момент звонка. С его слов, люди работают гораздо лучше, когда за ними наблюдаешь, а еще лучше они работают, когда знают, что за ними наблюдают.

Мы потеряли заведение из виду ненадолго, но этого хватило для тотального разложения. Если бы я отвернулся в День города, то, уверяю вас, придя на место уличной торговли, обнаружил бы, что палатки уже и след простыл.

Многие управленцы не понимают всей глубины слова «управлять» и не занимаются этим в полной мере. Им кажется, что они поставили задачу, ушли, а люди работают. Это не так. Мы тоже договаривались, что в заведении все должно быть хорошо, но это ни к чему не привело. Для всех «хорошо» – это по-своему. Например, для команды в День города «хорошо» – это была выручка в 60 000 рублей. И мы им говорили, что нужно наторговать по максимуму, но проблема в том, что именно этот оборот для них являлся максимумом.

Настоящее управление начинается с того, что многие задачи команде ставите вы. Некоторые этого не делают, считая, что люди должны сами поставить цели. Отчасти это так, но есть целеполагание, которое обеспечивает успех и выживание. Оно является уделом предпринимателя и называется словом «видение». Профессионал иногда способен проложить путь, но он не всегда видит максимальную итоговую точку назначения. Если бы сотрудники были способны ее разглядеть, то они были бы владельцами бизнеса. А так их глаза боятся, а руки делают.

Именно здесь проходит граница между наемным сотрудником и собственником. Первый считает, что нормально – это наторговать на 60 000 рублей, а второй недоволен тем, что не дотянули до 120 000 рублей. Если позволить первым самостоятельно ставить себе задачи каждый день, то помножьте план за авторством сотрудников на 365, и вы получите убыточное предприятие. Сделайте то же самое с планом, поставленным предпринимателем, и вы увидите процветающую компанию.

Проблема планирования многих сотрудников в том, что цель большинства в бизнесе – ничего не делать. Люди не хотят работать. Они хотят денег, но деньги платят на работе, и поэтому они на нее пришли. Если дать им возможность ставить себе цели, то, поверьте, они будут не сильно амбициозны.

Настоящее управление – это когда после планирования вы помогаете команде организоваться для выполнения поставленных целей. Это очень важный пункт, потому что мы, предприниматели, склонны практиковать полуменеджмент. У нас есть видение, мы ставим цель и считаем, что теперь всем и так все понятно.

Это неправда. Профессионалы, которые были там, где вы хотите оказаться, это понимают, но проблема в том, что вы не всегда покупаете таких людей к себе в команду. Часто вы