История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин Страница 76

Чтобы все сложилось иначе, мы должны были правильно поставить команде задачу, объяснить, что от них хотим. Проблема была в том, что мы тоже весьма смутно понимали, какое должно было быть меню, чтобы оно пользовалось рыночным спросом.

Предприниматель, присматриваясь к какой-то отрасли, часто говорит: «Да я найму вот того-то, и он мне все сделает». Это популярное заблуждение. Никто за вас не сделает ничего, кроме глупостей.

Ни у одного известного мне успешного предпринимателя бизнес не превратился в пассивный. Люди ходят на работу, даже зарабатывая миллиарды. Да, у кого-то есть управленцы, но их функционал обычно весьма ограничен. Все, что связано с успехом, – это удел собственника. Нельзя купить успех, потому что если бы он был лишь вопросом денег, то каждый из нас нашел бы на него средства. Я знаю массу примеров того, как собственники, пересмотрев всяческих семинаров и перечитав книг, нанимали топа, отдавали ему все, а потом возвращались к разбитому корыту. Тот же Павел, который продал нам «Колбас Барабас», как мне кажется, усугубил проблемы наймом большого управленца для всей сети. На мой личный взгляд, тот наделал кучу ошибок и благополучно уехал.

Успех не продается. Это касается абсолютно любого функционала. Поварское ли это дело, маркетинг ли, бухгалтерия с юриспруденцией… Какую бы звезду ни взяли, вы должны четко понимать, что именно хотите получить, и если вам дают не то, суметь это увидеть. Иначе вы получите то, что нужно не вам, а подрядчику.

У представителя каждой профессии – своя игра. Как-то в нашем городе открывался ресторан UNO. Это было концептуальное заведение с сотнями посадочных мест. В нем работал диковинный шеф из Аргентины и было очень необычное меню. Открыться они решили вместе с федеральным маркетинговым агентством. Это было по-настоящему крутое агентство, занимавшее призовые места на многих российских фестивалях рекламы.

Я понимаю мотивацию собственников заведения. Они так же, как и я, хотели снизить риск провала. Через шесть месяцев ресторан закрылся.

Особо омерзительно то, что о его открытии в городе почти никто не слышал. Оно прошло незаметно, и столь же незаметно ресторана не стало. В процессе существования он как-то подраскрутился, но все-таки сотни посадочных для концептуального заведения в провинциальном городе – это ошибка.

Самое забавное в другом. В период закрытия ресторана я случайно зашел на сайт маркетингового агентства, с которым они работали. Каково же было мое удивление, когда я увидел видеоролик, который агентство отправило на фестиваль рекламы и даже что-то на нем выиграло с этим кейсом.

В ролике история открытия ресторана выставлялась как главное культурное событие в жизни нашего города, о котором все говорили. Агентство рассказывало о ресторане как о чрезвычайно успешном предприятии и врало почти в каждом слове. Это было отвратительно. Если бы эти рестораторы пришли ко мне как к маркетологу за кампанией по продвижению, то я забил бы в колокол, крича, что ресторан с таким меню – нежизнеспособен. На мой взгляд, это и есть профессионализм. Но у того маркетингового агентства были свои цели и своя игра.

Как-то я приехал на практику в агентство, которое выиграло большое количество «Каннских львов» за креативную рекламу. Они в каждом кейсе рассказывали о том, какие эффекты давали их решения. На практике я рассчитывал понять, как нужно делать креативные проекты, чтобы добиваться подобных результатов.

Практика началась с обучения, и на втором слайде они должны были дать ответ на вопрос «Как добиваться результата с помощью креатива?». В итоге на втором слайде было всего одно слово. Это слово «Никак».

Они честно признались, что эффект выдуманный и что даже сами клиенты знают об этом, но любят креативные стратегии, потому что их заказчики – это часто федеральные компании, топам которых просто нужно сделать круто за счет компании. Все равно продажи слишком далеки от этих топов, и они ведут свою игру, мечтая о федеральных наградах.

То есть тут мы видим яркую двойную игру, когда свои цели решает не только исполнитель, но и топ, а задачи компании-заказчика не решает никто. Вы должны уметь видеть такие вещи, потому что когда-нибудь вы наймете дорогого топа и будете думать, что с ним купили успех. Это не так. Со всеми нужно планировать, всех нужно организовывать и каждого важно контролировать. Успех не продается.

Вы спросите: как же тогда нанимать тех, кто сильнее вас? Ведь им нужно делегировать задачу полностью.

Я отвечу. Нанимать можно и нужно, но важно четко ставить задачу. Помните, что стили менеджмента отличить очень просто.

Авторитаризм – это когда кто-то делает то, что вы сказали делать, и делает ровно так, как сказали. Подобный стиль не подходит для работы с тем, кто сильнее вас. Он просто бессмысленный. Зачем вам было брать кого-то, кто лучше, если он будет делать так, как вы. Авторитаризм – это когда есть автор действий, а все остальные – наемные герои, как в книге.

Анархия – это когда каждый делает так, как хочется. Этот стиль тоже не подходит в данном случае.

Демократия же – это когда люди работают так, как договорились. Это подходящий стиль. Вы должны договориться.

Глава 42

Не стоит что-то недооценивать. Всегда возможен идеальный шторм

2016 г.

Открывая кафе «МишЛен», мы привлекли инвестора. Инвестору нравилась концепция проекта, но ему не нравилась локация в центре. Он хотел открыться в ТРЦ, чтобы не беспокоиться о трафике.

Мы же с Ариной не могли себе этого позволить. Все-таки у нас были обязательства по аренде помещения. Да и мы с партнерами главной целью ставили себе именно открытие на месте первого «Колбаса Барабаса». Нам нужно было сделать так, чтобы наши вложения не пропали вместе с переездом. Локация в центре нас не смущала. Я верил в силу своего маркетинга. Инвестор сомневался. Именно поэтому мы долго не могли прийти к согласию по его участию.

Помню, как он мне говорил: «А что мы будем делать, если у нас там не пойдет?» Я ему отвечал: «Как же может не пойти, если у нас такая команда». Я искренне считал, что не пойти не могло. Сами посудите, я делал продвижение, директор из «Счастья» ставил управление, а шефы и вовсе напоминали кухонный дрим тим.

Со временем он сдался под весомостью аргументов, но продолжил сомневаться, выдавая это скепсисом на каждой встрече. Он задавал очень