Георгий Огарёв - 34 закона эффективного управления компанией Страница 8

Например, история конкуренции американских фирм по производству косметики «Maybellin» и «Max Factor» подарила человечеству стойкую тушь для ресниц и устойчивую помаду. Эти две фирмы являются непререкаемыми лидерами на мировом рынке косметики. На всем протяжении их существования они не переставали вести борьбу за тотальное лидерство. Пальма первенства переходила то к одной фирме, то к другой, в зависимости от новинок, выпускаемых компаниями. Благодаря этой конкуренции продукция совершенствовалась до бесконечности. Ведь косметика – это одна из тех сфер человеческого бытия, которая не имеет конечного идеала. Так как при достижении одной вершины сразу же появляется другая, еще никем не покоренная.

Таким образом на свет появилась первая водостойкая тушь для ресниц, выпущенная компанией «Maybellin», которая сразу же приобрела бешеную популярность среди прекрасной половины человечества. Через некоторое время мир потрясло величайшее открытие со времен первого поцелуя – устойчивая помада, о появлении которой мечтало столько поколений женщин. Фирма «Max Factor» сразу же предложила на выбор несколько различных оттенков новой губной помады, угодив вкусам совершенно разных потребительниц. Поэтому можно с уверенностью сказать, что в результате соперничества этих двух лидеров прежде всего выиграли потребители, привлеченные высоким качеством и постоянно обновляющимся ассортиментом продукции.

Если смотреть на проблему соперничества более широко, то можно сказать, что именно в этом и заключен смысл конкуренции – не сами соперничающие предприятия должны извлекать выгоду, а следует совершенствовать продукцию, выпуском которой они занимаются. Это касается конкуренции как целых фирм, так и отдельных работников за получение более престижного места. В любом случае, только честное соперничество, направленное прежде всего на совершенствование производства, достойно поддержки со стороны руководителя.

Для примера можно вспомнить, уже позабытую, к сожалению, практику так называвшегося соцсоревнования, когда каждый из работающих оценивался по своеобразной шкале. Те же самые доски почета, которыми некогда были украшены многие государственные предприятия, тоже таили в себе немалый стимул для соперничества. Человек должен постоянно быть в курсе всего, что происходит рядом с ним. Если успехи и неудачи отдельных работников сделать достоянием общественности, это может во многом сократить случаи нерадивости в работе и зажечь подчиненных духом соревнования.

Так, на многих японских предприятиях приняты общественные собрания, на которых обсуждается и линия работы предприятия, и общие вопросы организации. Кроме этого, на подобных собраниях происходит награждение особо отличившихся и, конечно, выносятся порицания за плохую работу. Результат подобных собраний проявляется в постоянном стремлении работающих совершенствоваться, и – что не менее важно– дух соперничества увеличивает производительность труда. Возможно, следует восстановить данную традицию. По крайней мере, исторические факты подтверждают, что соперничество остается одним из составляющих успеха.

Ничто так не подхлестывает человеческое самолюбие, как удача конкурента. Ничего так не помогает работе, как соперничество.

(Ник Макгрейв. «Ваша фирма»)

Конечно, важность соперничества для производительности труда на предприятии невозможно отрицать. Но при неумелом использовании этого фактора руководитель может оказаться в более чем неприятной ситуации, когда склочность и взаимная клевета становятся отличительными чертами коллектива. Как и с каждым другим законом, искажение этого может повлечь за собой ощутимые неприятности для предприятия. Стоит только представить себе, чем может обернуться неуправляемое соперничество между сотрудниками!

Человеческая природа такова, что без духовности субъект катастрофически быстро деградирует. То есть если руководитель не сможет превратить обыденную борьбу «за место под солнцем» в цивилизованное соревнование между подчиненными, он рискует оказаться заложником нешуточных страстей. Мало кому придется по душе на руководящем посту постоянно играть роль царя Соломона и заниматься исключительно рассмотрением взаимных претензий «обиженных и оскорбленных». А этого, к сожалению, в подобной ситуации не миновать. Вместо того чтобы разрешать насущные вопросы предприятия, руководителю придется день за днем разбирать кляузы и жалобы или, что еще хуже, выступать в роли «последней инстанции».

Подобные коллективы не без повода называют «осиным гнездом», где за лживыми улыбками всегда скрывается неприкрытое желание изничтожить более счастливого соперника на вакантное место. Именно в подобных коллективах ничему так не радуются, как понижению в должности или увольнению коллеги. А что если в такой коллектив придет более молодой и перспективный работник? Вопрос риторический. Не надо обладать развитой фантазией, чтобы предугадать дальнейшее развитие событий. Любого новичка обязательно начнут подвергать остракизму– выживать из фирмы. И для достижения желанной цели в ход пойдут любые средства.

Поэтому, внедряя в коллектив предприятия идею о соперничестве, руководитель должен быть крайне осторожен, чтобы не столкнуться с подобной ситуацией. Так как в 85 % из 100 такой коллектив уже не поддается «лечению», и для нормальной работы предприятия потребуется укомплектовывать коллектив заново.

Дачный сезон. Все садовые участки забиты преображенными природой и трудом горожанами. И вот так получилось, что по соседству обрабатывали участки два гражданина – назовем их Иванов и Сидоров. Так вот этот Иванов славился по своему дачному поселку своими урожаями. И так он был популярен, что к нему приходили то за рассадой, то за советом относительно дачной премудрости. Одним словом, считал себя Иванов асом в дачной деятельности. А рядом с ним вкалывал на своем участке Сидоров, ничем не отличаясь от остальных дачников. Мол, растет зелень из земли – и ладно.

Но жена Сидорова так не считала – и каждый год, в начале дачного сезона, начинала мужа пилить: мол, глянь на соседа, мы только сажаем, а он уже урожай снимает. Терпел Сидоров, терпел и – решил однажды, что ничем он этого Иванова не хуже: земля – та же, рассада – та же; следовательно, ничем они не отличаются. И с тех пор пошло у соседей молчаливое соперничество. Сначала Сидоров к методике Иванова приглядывался, а затем свою собственную изобрел.

Только Иванов новым достижением похвалится – глянь, а Сидоров уже его перещеголял. Только у Сидорова какой-нибудь чудо-огурец завяжется – и Иванов не отстает: груши на яблони прививает, сорт новый выводит. И от этого их соперничества весь дачный городок работой загорелся – как чуть теплеет на улице, все на дачи рвутся. И жена у Сидорова успокоилась, говорит, что они обязательно Иванова переспорят и какой-нибудь новый овощ выведут.

ЗАКОН 6 

НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙ ЛЮБОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ О СОТРУДНИКАХ КОМПАНИИ

Коллектив – это единый организм, живущий по своим законам, нарушение которых влечет за собой конфликтную ситуацию, а это может отрицательно сказаться на положении компании. Знание своего коллектива, законов, по которым он живет, а также того, чем живет каждый сотрудник, – поможет предотвратить конфликты и в то же время выделить людей, способных продвинуться по служебной лестнице и быть полезными компании на протяжении последующих лет.

Спор о возможности или невозможности для руководителя вмешиваться в частную жизнь его подчиненных идет чуть ли не с самых истоков человеческой цивилизации. Борьба шла с переменным успехом: верх одерживала то одна, то другая точка зрения, но моральный аспект этого вопроса всегда интересовал людей. Имеет ли право руководитель быть в курсе всех дел его подчиненных? Не является ли это прямым нарушением прав человека?

Во многом это зависит от самого руководителя, от того, каким образом он осуществляет свою власть над подчиненными. Но ясно одно: дополнительная информация о тех, кто работает под началом, еще никому не помешала. Коллектив состоит из живых людей, с их индивидуальными характерами и стремлениями, и не учитывать это непозволительно, особенно для опытного руководителя. Нельзя и закрывать глаза на явно отрицательные стороны человеческой натуры, которыми, к сожалению, обладают все. Таким образом, человек, облеченный властью на предприятии, вряд ли заслужит доверие окружающих, а вот неприятную славу «простачка», которого легко обвести вокруг пальца, вполне в его силах.

Мы уже говорили о необходимости применения политики «кнута и пряника». Если руководитель не будет знать своих подчиненных, не будет обладать дополнительной информацией об их качествах, он никогда не сможет правильно рассчитать свои силы при управлении предприятием. Общаясь с людьми, всегда необходимо учитывать, какой подход нужен к тому или иному человеку. Ведь то, что идеально подействует на одного подчиненного, может вызвать полное неприятие у другого. И здесь мы опять сталкиваемся с психологическими проблемами при управлении компанией.