Джин Ландрам - Акио Морита - убедительный Страница 3

Бизнес и личное выживание

Акио Морита и его партнеры объединились 7 мая 1946 года с капиталом 500 дол. Их первой продукцией были устройства для приготовления риса. Они сделали сто штук, но не продали ни одного. Их следующим изделием был первый ленточный японский магнитофон, для которого использовалась бумажная лента, так как в то время в Японии не было пластика. Вновь они сделали продукцию, на которую не было спроса. Компания была близка к банкротству в этот период и в последующее восемь лет функционирования. Отец Мориты много раз спасал компанию. Казалось, что Морита не сможет осуществить свою мечту - производить электронные устройства. Компания знала, как разрабатывать и делать продукцию, но не имела представления о том, как продать то, что было разработано и выпущено. Эту функцию помогли осуществить способности Акио Мориты.

Морита стал возглавлять отдел внешней торговли и маркетинга "Сони". Он не обучался этому. Он имел техническое образование, но решил, что умелая торговля и маркетинг отличают фирмы, добившиеся успеха, от всех остальных. В этот период, в 50-х гг., фирма решила доказать принадлежность -"Сони" к "фирмам, создающим инновационную продукцию". Название "Сони" с тех пор стало синонимом самой инновационной продукции. В следующие сорок лет "Сони" первой использовала новые идеи практически в каждом сегменте рынка бытовой электроники. Эта преданность новшествам сделала "Сони" самой инновационной компанией на три десятилетия - с 50-х по 70-е. Ее годовой доход увеличился с 2,5 млн. дол. - в 1955 году до 29 млрд. дол. - в 1992.

"Уолкмен" фирмы "Сони" стал одним из самых известных изделий. Он был выпущен в 1979 году и стал самым распространенным в мире звуковым устройством, имея 75 различных модификаций и более 20 миллионов пользователей. Морита рассказал историю о том, как ему пришлось бороться за то, чтобы это устройство было сделано. Его инженеры провели исследования и пришли к выводу, что это устройство не будут покупать, поскольку оно не имело функции записи, а только воспроизводило музыку. Интуитивное чувство подсказало Морите, что его изделие будет пользоваться спросом. Он сказал: "Если мы не продадим 100000 штук к концу этого года, я откажусь от поста председателя компании". Это, не был классический японский путь, но в данном случае он хорошо сработал. Когда его спросили о необходимости рыночных исследований, он ответил:

Я не верю, что даже самые объемные рыночные исследования могли предсказать, что "Сони Уолкмен" (плейер) будет пользоваться успехом, не говоря уже о том, что он явится сенсацией и вызовет появление множества имитаций (Морита, 1986).

Xapaктеристикa поведения

У Акио Мориты был активный творческий темперамент. Он обладал интуитивным мышлением, классическим для инноваторов. Он получал энергию от событий внешнего мира, поэтому, по классификации типов личности Карла Юнга, он экстраверт. Он видит мир бизнеса как большую картину, то есть как единое целое. Он видит лес, а не деревья, когда оценивает возможности. Морита принимает решения в разумной и объективной манере, типичной для полученного им образования. Темперамент Мориты, основанный на интуитивном образе мышления, дает право классифицировать его как "создателя точки зрения или строителя системы". Это совпадает с сообщениями о его поведении в "Сони" и фрагментами его биографии.

Морита действовал в своей жизни в упорядоченной манере, в отличие от спонтанного образа жизни Нолана Бушнеля или Тома Монагена. Морита всегда жертвовал настоящим ради будущего, принимая любое решение в бизнесе. "Если руководство сфокусирует свое внимание только на быстром получении выгоды, то оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных интересов", говорил он ("Рэндж", 1982). Он верил в то, что руководство всегда должно принимать решения, основываясь на долгосрочных перспективах, таким было его решение расположить завод в Сан-Диего, задолго до того, как в нем возникла необходимость. Он любил соревноваться. Он говорил: "Мы, японцы, любим соревноваться не только в бизнесе, но и в жизни". Он говорил, что нужно победить своего конкурента, а не уничтожать его: "Вы должны оставить ему его честь". Акио особенно любил соревнования по теннису и приглашал друга, Вирджинию Вэйд, поиграть с ним (Интервью "Джанг", март 1991).

Морита начал заниматься теннисом в пятьдесят пять лет, горными лыжами в шестьдесят и водными лыжами в шестьдесят четыре. Он получил лицензию пилота вертолета, когда ему было около пятидесяти пяти лет. Он любил путешествовать, кататься на мотоцикле и делал фигуры высшего пилотажа на самолете над Германией. Морита и его жена с азартом играют в гольф и теннис. Он совершает регулярные поездки из Токио в Нью-Йорк, как другие из Вашингтона в Бостон. Морита агрессивен в риске, что типично для дальновидных инноваторов. Его рабочие привычки и распорядок подобны привычкам Теда Тернера и других руководителей, относящихся к типу "А". Один из его секретарей ежедневно записывает новости, чтобы он мог просмотреть их во время поездки с работы домой и не терять драгоценного времени.

Морита считает, что его успех, успех "Сони" и успех японского бизнеса во многом определялся стремлением к конкуренции. Он считает, что это стремление прямое следствие того, что жизнь японских людей ненадежна. И эта ненадежность основана на каждодневной борьбе за выживание. Японцы встречаются с каждодневной опасностью с самого рождения - каждый год на них обрушиваются тайфуны и цунами, их землю постоянно сотрясают угрожающие жизни землетрясения и извержения вулканов. В их земле нет полезных ископаемых, кроме воды, и менее четверти их земли пригодно для сельского хозяйства и проживания. Он считает, что эта постоянная угроза жизни оставила отпечаток на психике японцев и заставила их быть беспощадными, стремиться к сверхдостижениям и бережно относиться к тому, что у них есть.

Склонность к риску и особенности культуры

В 60-х Морита написал дискуссионную книгу, ставшую бестселлером в Японии и называвшуюся "Не слишком полагайтесь на школьное образование". В ней он призывал к более прагматичному отношению в подборе кадров и найме работников (один из принципов Хонды). Это произвело фурор в Японии, где образование уважают. Морита, однако, не капитулировал перед властями или обычаями, что является одной из черт, благодаря которой он смог добиться больших успехов в инновационном процессе.

Морита всегда прислушивался только к себе в вопросах развития новых продуктов и постоянно говорил: "Сони" создает рынки". Он верил, что предложение рождает спрос; отрицал рыночные исследования, которые проводят крупные американские фирмы, чтобы оправдать каждое из своих решений в бизнесе. Когда у него спрашивали, почему "Сони" добилась большего успеха, чем американские компании, Морита отвечал: "Америка - это общество оправданий. Никто не берет на себя ответственность. Американский управляющий больше не хочет принимать решения" ("Рэндж", 1982).

Морита понимал технические нюансы, поскольку имел научное образование (это было немаловажно для успеха "Сони"), но лично не изобрел ни Одного продукта. Его вклад заключался в инновационной стратегии рынка и видении потенциальных рыночных возможностей. Его стратегией было воплощение мечты в реальность, принимая рискованные решения, особенно долгосрочные, результатом которых могла быть большая прибыль.

Руководство заключается в принятии рискованных решений. И руководители должны быть специалистами в бизнесе... Я думаю, что американцы слишком прислушиваются к аналитикам, занимающимся вопросами безопасности, и консультантам ("Рэндж", 1982).

Морита считает, что своим успехом "Сони", также как и другие японские фирмы, во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Он говорил:

"Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнеру. У нас у всех одна судьба". Одна из его аксиом для успешного проникновения на рынок заключалась в следующем:

"Доля рынка более важна для японских компаний, чем немедленная прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция, по-моему, является ключевым фактором для развития промышленности и технологии".

Сущность восточного отношения выражается в принципе пожизненного сохранения рабочего места. Морита глубоко убежден, что этот фактор явился основной причиной изменения благосостояния в Японии и Америке, что он относит к недостатку лояльности к американским рабочим. Его размышления по этому поводу следующие:

Я не могу понять, что может быть хорошего в увольнении людей. Если руководство взяло на себя риск и обязательства, наняв людей, тогда оно несет ответственность за то, что их увольняет (Морита, 1986).

Морита всегда был искренним при общении со средствами массовой информации. Он задел незатейливую Уолл-стрит в интервью "Уолл-стрит Джорнал" в 1986 году. Он сказал что, будь он диктатором в Америке, его первым действием была бы отмена квартального отчета. Это, вероятно, одно из наиболее проницательных наблюдений, которые он сделал по поводу причин потери рынков Америкой. Еще одна цитата разговорчивого Мориты касается американской политики увольнений: