Стаффорд Бир - Мозг фирмы Страница 40

Рассмотрим фирму как целый организм с вертикальной командной осью, состоящую из пяти иерархических организованных компьютерных систем (которые давно были нами пронумерованы как управляющие эшелоны — от первого до пятого). Рассмотрим одно из отделений фирмы независимо от того, является оно цельной компанией или подразделением как аналог члена или органа тела корпорации. На уровне системы! он соединен с вертикальной командной осью горизонтальными командными осями. Интересующее нас отделение (назовем его В) поддерживает свою деятельность, которая показана на рис. 20 волнистыми стрелками. То, что происходит в этом отделении, должно сообщаться системой 1 в систему 2, которая, стоит напомнить, является аналогом спинного мозга.

На рис. 20 показан всего один "позвонок" системы 2, именно он является командным центром системы 1. Поскольку наше отделение представляет часть корпорации как целого, ее деятельность должна ощущаться внешними рецепторами, которые на рис. 20 изображены черным ромбом. Информация из системы поступает по горизонтальным каналам в систему 1 и 2, а ее реакция направляется обратно в отделение. Указания, поступающие из этого отделения, называемого системой 1, поступают из соответствующего позвонка системы 2 как из системы более высокого уровня вниз по линии а (те, которые предназначены для действий на нижнем уровне, проходят вниз по линии d ). Данные о деятельности других отделений, предназначенные для более высоких уровней управления, идут вверх по линии передачи b , где они соединяются с новой информацией, идущей из этого центра, и следует вверх по линии с. Остановимся на некоторое время, чтобы рассмотреть цепь управления самой системы 1.

Рис.20. Дочернее предприятие фирмы поддерживает свои собственные связи с внешним миром, у него свои проблемы управления в рамках фирмы и своя система управления как часть общей для всей фирмы системы

Во-первых, не так уж трудно представить себе устройства, которые будут информировать систему 2 о деятельности отделений, используя управленческую деятельность самой системы 1. Где бы не использовались компьютеры, всегда устанавливается определенный порядок передачи информации. Обычно он выливается в создание отдела, где важные статические данные отделения заносятся на перфокарты или магнитную ленту, информация с которых может считываться компьютером. Это вполне приемлемая форма подготовки данных для внутренних нужд. Но она вызывает задержку, а также требует отбора данных и их кодирования человеком. В идеале нам бы хотелось автоматической регистрации того, что происходит в отделении в интересах всех уровней системы управления корпорацией. А тогда система 1 нуждается в работе передатчиков, аналогичных внешним рецепторам человеческого тела. Для подавляющего большинства данных сделать это нетрудно. Так, например, к любому обрабатывающему станку (в наши дни) подведена силовая электрическая цепь. Ее загрузку можно записать и передать. Если обрабатывающий станок действительно что-то производит, то начало и конец производственной операции можно фиксировать в реальном времени. Темп производственной операции также может быть измерен, а данные о нем введены в систему управления.

Трудности начинаются, когда станок простаивает, поскольку система управления, без сомнения, хотела бы знать, почему. Это можно предусмотреть, вручную закодировав подобную ситуацию, как чаще всего и делается. Системе управления .необходимо также "знать", что произведено, номер детали и заказа, фамилию станочника. И это можно сделать без особых трудностей. Вероятно, самым приемлемым решением здесь является использование технологической карты-наряда, подготовленной компьютером, подписанной мастером, которая читается в заключение компьютером. Короче говоря, нет непреодолимых проблем в сборе таких данных, и, кроме того, теперь на рынке множество соответствующей аппаратуры, помогающей решить эту проблему. Фотоэлементы, инфракрасные датчики и датчики загрузки (подобные сенсорам давления в коже человека) — все они обеспечивают сбор важных входных данных.

Теперь "позвонок" системы 2, который в системе 1 управляет отделением В, располагает набором основных инструкций, получаемых по нисходящему каналу линии а, наряду с самыми последними изменениями и специальными указаниями, которые он готов сопоставить с передаваемыми данными установленного плана. И тогда должны приниматься меры для корректировки плана. В этом главная задача системы 1 — быстро привести его в соответствие и затем передать откорректированный план обратно в данное подразделение. Это рефлекторное действие, и по технике управления у него много общего с наведением пистолета на цель. Математическое описание всего этого процесса хорошо известно. Процесс управляется набором переходных функций, многие из которых касаются обратной связи (см. гл. 2).

Следовало бы сразу обратить внимание на один весьма специфический факт. Благодаря созданным современной статистикой методам прогнозирования управляющий (1В) способен предчувствовать отклонение от плана и начинать изменять свои указания заранее. Все понимают, что это очевидно, как и то, что это удивительно. Поскольку мы можем в известных пределах изменять тенденции по мере их формирования и подсчитать вероятность их сохранения в дальнейшем, такое предчувствие вполне возможно. Подобное всегда наблюдалось в технике сервомеханизмов и происходит в макроэкономическом масштабе на рынке. Представим себе, например, что небольшое количество нового товара выбрасывается на рынок. Далее определяется темп его спроса, определяется вероятность влияния на продажу различных способов рекламы, поощрения, льгот и тому подобных мер. Когда их влияние становится известным и принято решение о капиталовложениях в производство данного товара, темп его выпуска и распространения на рынке начинают изменять так, чтобы он соответствовал постоянно уточняемому прогнозу. Все это достаточно хорошо известно. Удивительно здесь появление возможности, рассматриваемой в качестве основного инструмента управления, видеть факты до того, как они состоялись. Характер даже самых лучших из числа используемых сегодня систем финансовой отчетности сложился исторически. Предпринимались самые благородные усилия к тому, чтобы ускорить реакцию финансовой отчетности. Однако история остается историей, касается ли она недавних или давно прошедших событий. Множество экономических учреждений не может разобраться с тем, что произошло, пока не пройдет несколько месяцев; даже лучшие из них вынуждены ожидать, когда данные будут получены и проанализированы. Запаздывание существует, и даже вчерашние данные или показатели только что закончившейся смены говорят нам только о том, что мы были обязаны сделать сегодня или в эту смену, хотя ясно, что уже поздно. Стоит предпринять огромные усилия, чтобы прорваться через барьер, на котором написано "сейчас", с тем, чтобы управляющие занимались тем, чем можно управлять, а именно— будущим, каким бы близким оно не было. Это лучше, чем изучать сведения о том, чего уже нельзя исправить, а именно — прошлым, даже если оно свершилось минуту назад. Конечно, прошлое учит, но на него нельзя повлиять.

Тогда этим и должна заниматься горизонтальная ось системы 1. Как мы уже видели, именно этим занимаются горизонтальные оси в человеческом теле. Такая задача становится неразрешимой, если не выполняется любое из следующих условий. Должен быть первичный план. Должно быть постоянное уточнение плана по центральной командной оси, иначе план не будет рассчитан на удовлетворение нужд организма в целом. Должно быть немедленное осознание отображения действительного положения дел; в противном случае вводится задержка времени, которая (как свидетельствуют модели автоматического управления) может привести к неуправляемым колебаниям в рефлекторной петле. Наконец, должен быть предусмотрен способ командования нашим отделением, который бы модернизировал его план в соответствии с любыми возникающими трудностями. Безусловно верно, что срочные меры, которые обязано предпринимать местное руководство отделением при ортодоксальной системе управления корпорацией, не относятся к числу наилучших с точки зрения интересов всей корпорации. Собственно, этому нет никаких причин, поскольку местное руководство оперирует местными данными. В крайних случаях оно может, конечно, позвонить по телефону, но здесь снова столкнется с законом требуемого разнообразия. Человек просто не может телефонировать всем остальным работникам компании, на которых может серьезно сказаться его срочное решение, всякий раз, когда случаются небольшие отклонения от плана.