Стаффорд Бир - Мозг фирмы Страница 59

Из истории управления можно извлечь единственный урок, позволяющий практически создать возможность "больших переключении". Происхождение этого способа в Великобритании, по-видимому, связано с информационной перегрузкой, вызванной участием во второй мировой войне. Представьте себе проведение крупномасштабной битвы с участием наземных, морских и воздушных войск. Вовлекается масса подразделений, многие из которых очень мобильны. Непрерывный поток донесений поступает в главный штаб. Исходя из весьма разнообразных по форме описаний положения, приводимых в этих донесениях, необходимо принимать решения, в особенности о передаче ресурсов. Все это весьма близко к ситуации, описываемой в данной главе.

Выходом из этого затруднения стало создание "военной комнаты" — большого оперативного центра, оснащенного рельефными картами, распростертыми на столах, на которые поступающие данные наносились перемещением флажков и фишек. Девушки, как крупье в игорных домах, двигали эти фишки. Высшее руководство, глядя с балкона, постоянно наблюдало всю меняющуюся картину.

Некоторые попытки моделирования подобных операций предприняты современным бизнесом на электронных дисплеях вместо карт. Большинство из них выглядит довольно бледно по сравнению с прародителем, возможно, из-за недостатка правдоподобия или из-за нехватки быстроты реакции, требуемой для военных действий. В наше время оригинал "военной комнаты" больше всего напоминает Центр управления Космическими полетами в г. Хьюстон, шт. Техас, где команды передаются в реальном времени.

Заявлять, что нам бы хотелось видеть подобный центр управления на современном техническом уровне, т. е. на компьютерах, учрежденным в корпорации (или с той же целью — в правительстве) было бы слишком смело. Конечно, движение в этом направлении повлечет за собой почти всеобщие изменения в деле управления на самом высшем уровне. По моему мнению, однако, такие глубокие изменения крайне необходимы, а существование подобного форума соответствует всему тому, чему учит кибернетика.

Я пощажу читателя и не стану его "нокаутировать" описаниями действующих формальностей и практики, которые заморозили инициативу и интуицию и вызвали такое отставание, что корректирующие действия стали совершаться не в фазе с мерами, призванными их исправлять. Но я пишу об этом, условившись, что мы будем помнить весь ужас последствий такой ситуации, хотя об этом ясно упоминалось в предыдущих главах. О большинстве подобных случаев читатель знает значительно лучше по своему собственному опыту. Если это замечание не воспринято как общий призыв к тому, что "что-то надо делать", то работа, необходимая для исправления положения (сколь бы привлекательной она ни выглядела), окажется неподъемной.

Я предложил создание центра управления для постоянно действующей корпорации. Он будет физическим воплощением системы 4. Здесь должны проводиться все формальные заседания высшего руководства, и тогда в дальнейшем все высшие руководители будут рассматривать ее как своеобразный клуб. Сюда будет запрещено входить с бумагами. Это будет то, что греки называли phrontisterion — ситуационная комната. Посмотрим теперь, что же здесь должно быть.

Прежде всего здесь должна быть большая динамичная электронная модель корпорации, сделанная как ожившая схема, представленная на рис.» 27. На ней должны быть нанесены потоки, пропорциональные по ширине их нормальной величине, потоки движения материалов, денег и прибыли. Эти потоки должны меняться на схеме с принятой для каждого из них периодичностью. Изменения в системе, вносимые информацией, проходящей через множество описанных нами фильтров, будут тогда немедленно доводиться до сведения членов правления. Алгедоническая информация в случае необходимости должна сопровождаться специальным сигналом — мигающим красным светом или звонком. Нет никаких причин считать, что создание такого непрерывно отображающего обстановку устройства представляет техническую проблему. Если уже проделана работа по созданию модели мозга фирмы, то мы стоим теперь перед разработкой дисплея, подобного тому, какой можно видеть на любой промышленной выставке. Конечно, это дисплейное оборудование должно поддерживаться электронными компьютерами, которые подсчитывают данные, необходимые для рутинного процесса управления. Но компьютеры уже существуют и давно это делают.

Второй набор дисплеев позволит присутствующим в такой комнате затребовать при необходимости другую информацию. Здесь я должен немедленно (в который раз) отвергнуть широко распространенное мнение, что таким образом создается возможность использовать любой банк данных корпорации и получить на экране дисплея длинный ряд цифр. Это глупо. В этом нет нужды, мы должны отказаться от увлечения цифрами. Куда больше смысла в качестве, чем в количестве, — афоризм, который стал бы знаменитым, найди я ему более элегантную форму. Дело в том, что человеческий мозг плохо приспособлен осмысливать цифры.

Рассмотрим следующую ситуацию. Вы пытаетесь сообразить, войдет ли данный шкаф в нишу вашей комнаты. Попытайтесь оценить длину его сторон в футах и дюймах. Вероятнее всего, Вы ошибетесь не менее, чем на 20% в любом размере, при этом Ваши "расчеты" относительно возможности размещения шкафа просто ерунда. Лучшее, что Вы можете сделать, так это оценить наугад, влезет шкаф или нет. За редким исключением Вы окажетесь правы. Более драматичен второй пример — подумайте о том, как Вы умудряетесь перейти улицу при сильном движении транспорта в центре столицы. Подсчитайте теперь Ваши шансы остаться в живых с учетом ваших маневров, оцениваемых относительным расстоянием и скоростью движения транспорта...

Короче, все, что мы знаем из нейрофизиологии о восприятии, распознавании образов и, вообще говоря, об уверенности в состоянии дел, говорит, что нам следует пытаться составлять наши суждения с помощью относительных сопоставлений — соотношения размера и формы, соотношений цветов, соотношений скоростей. Вычерчивания графики или гистограммы, мы ощущаем недостаток прежде всего именно в этом. Но даже и тогда, составив свое суждение по существу, мы торопимся сделать эти графики более "привлекательными" проставляя кругом цифры. Однако обработкой цифр должен заниматься описанный нами центр управления, поскольку это его дело и цифры должны быть там, где их место — внутри компьютера. Руководителей надо тренировать понимать другие виды представления данных, в основном графических, но глубоко зависящих от относительного движения данных — модели связи, так успешно используемой во всех областях биологии. Поэтому кажется совершенно невероятным отсутствие такой практики в других областях человеческой деятельности.

На этом мы закончили обзор того, что делается, и обращения, где это нам требовалось, к тонкостям информации. Повторим: главная стена комнаты размышлений должна быть живой, качественной версией рис.27. Вторая ее стена должна использоваться для отображения памяти, когда нужно что-то вспомнить или рассмотреть. Но, безусловно, самая важная часть работы, которую следует выполнять в этой комнате, должна заключаться в оценке будущего. Следовательно, третья стена этой комнаты должна предоставлять возможность видеть информацию (в такой же форме, как и на второй стене), связанную с будущим. Здесь должны демонстрироваться лучшие прогнозы, которые могут дать статистика и интуиция группы хорошо подготовленных исследователей операций. Этим, безусловно, исчерпывается все, о чем могут просить управляющие. Все, что им нужно, по-видимому, здесь предоставлено.

Однако первый вопрос, который благоразумная компания управляющих должна себе задать в этих условиях, будет таким: какими вариантами они располагают? Какие-то мысли у присутствующих на этот счет будут. В стереотипных ситуациях можно также получить набор основных курсов действий, используя компьютер. Мы хотим теперь убедить Вас отказаться от разработки вариантов другими. За этим будет скрываться самый крупный разрыв с установившимися традициями в управлении. Традиционно людьми, осуществляющими эксперименты, были ученые. Управляющие, как всегда считалось, не могут себе позволить экспериментаторства — они рискуют жизнями людей, деньгами акционеров и будущим своего дела. Их решения могут быть ошибочными, и они могут совершать ошибки; мудрые управляющие рассматривают подобные ошибки, которые уже поздно исправлять, как эксперименты "за неимением лучшего" и пытаются извлекать из них все полезное. Но преднамеренное, хладнокровное экспериментирование никогда раньше не практиковалось управляющими.

Сегодня благодаря моделированию на быстродействующих компьютерах любой тип ситуации может быть проэкспериментирован в центре управления корпорации и глубоко проработан группой управляющих. Нет никаких оснований утверждать, что наши методы могут совершенно точно предсказать результат. Наука — это не гадание через "магический кристалл". Она ценна и полезна своей объективностью. Наука позволяет исследовать реакции системы на различные альтернативные действия с тем, чтобы увидеть, какие области проблемы чувствительнее других при различных действиях, предлагаемых управляющими. Так делается с целью проверки того, какой курс действий в ряду близких событий окажется уязвимее другого.