Дайанна Бухер - Думай, действуй и говори как лидер Страница 19

Но другая сотрудница, занимавшая такое же положение, представила ситуацию в ином свете: «Это же дает нам возможность показать, на что мы сами способны. Мы приняли немалое участие в разработке этих планов. На самом деле она только вела собрания и стимулировала нас на мозговые штурмы. В любом случае мы с тобой всегда выполняли планы».

Для того чтобы изменить мнение сотрудницы, не потребовалось ничего, кроме этого нового взгляда на ситуацию. И они вместе все исполнили, как и планировалось.

Это классическая ситуация, когда можно сказать, что стакан наполовину пуст, а можно – что он наполовину полон, и вы своими словами влияете на решение. Представляя явления в новом свете, я часто меняю мышление своих клиентов. Некоторые руководители из тех, кто часто пользуется программами обучения для своих сотрудников, не удосуживаются объяснить человеку, почему его ко мне посылают. И клиент приходит ко мне с таким отношением: «Наверное, я плохо работаю. Если не исправлюсь, меня не повысят, а может, даже уволят».

Но руководители других моих клиентов замечательно объясняют причину, по которой решили направить их ко мне. Эти клиенты приходят в наш центр, с восторгом ожидая обучения. Обычно в течение часа-двух они рассказывают о разговоре с начальником, что-то в духе: «Мой непосредственный начальник – финансовый директор. Он замечательно владеет собой. Я был на ежегодном собрании акционеров и еще на собрании трудового коллектива, где нас было 2800 “финансистов”. Он никогда не кипятится, с каким бы пристрастием его ни допрашивали. Он говорит, что и сам проходил тренинги с вами и что они ему были очень полезны. Так что большая удача, что компания вложила деньги в мое обучение. Я хочу получить от этих занятий максимум пользы».

Способность предстать перед окружающими в выгодном свете вырастает из восприятия. Люди остерегаются тех, кто делает скоропалительные выводы, не проверив факты, и бьет тревогу, не взвесив все «за» и «против».

Все зависит от угла зрения.

Представляйте явления в ином свете, так, чтобы изменить мышление людей, чтобы они от неудовольствия перешли к преданности, от проблем – к решениям, от бездействия – к деятельности.

В разговоре, как в спорте, любой игрок может отбить мяч или упасть от его удара – или замять тему, или продолжить ее. Но звезды ловят мяч и посылают его дальше. Люди, умеющие преподнести себя, всегда доносят свои мысли – они могут представить явления под новым углом зрения или перекинуть мостик к своей теме.

Когда кто-то в разговоре дает вам пас – забейте гол.

Часть 3. Как вы мыслите

11. Думайте стратегически

Я люблю мыслить масштабно. Я всегда так делаю. Если вы собираетесь как-нибудь мыслить, вы тоже можете делать это масштабно.

Стратегическое мышление выделяет вас из толпы. Чем же стратегическое мышление отличается от тактического и каким образом оно выделяет вас из толпы и позволяет проявить себя? Рассмотрим следующие различия:

Стратегическое мышление vs тактическое мышление

Общее представление vs повседневные действия.

Заинтересованность в долгосрочном vs заинтересованность в краткосрочном.

Понимание, почему нужно что-то сделать vs понимание, как нужно это сделать.

Ментальное, понятийное vs физическое, материальное.

Делать правильное дело vs делать дело правильно.

Концентрация vs разбросанность.

Дорожные карты vs приспособления для путешествия.

Структура vs кто и что вписывается в структуру.

Самое существенное из всех этих отличий – это наличие общего представления: в чем состоит цель, предназначение, суть, урок, вывод или план. Человек, умеющий преподнести себя, знает не только что и как, но и зачем.

Отделяйте значимое от незначительного

Если вы понимаете самое главное – зачем, то все остальные строки этой таблицы встают на свои места: делать правильное дело. Сконцентрироваться. Начертить дорожную карту. Сортировка и отсеивание входят в привычку и выполняются ежедневно.

Человек, умеющий преподнести себя, знает не только что и как, но и зачем.

Подтверждая умение стратегически мыслить, вы выбираете, какую информацию стоит передать дальше, и противостоите желанию нажимать кнопку «Отправить» всякий раз, когда к вам приходит новая статистика. Вы подавляете стремление заявлять о себе на собраниях всякий раз, когда в голову приходит какая-то мысль.

Очень многие мои клиенты беспокоятся о том, на должном ли уровне они представляют стратегические решения совету директоров. Обычно они говорят об этом примерно то же самое, что не так давно рассказал мне Роджер: «Я даю типовую сводку ежемесячно на общем собрании, затем – ежеквартально – президенту нашего подразделения. Раз в год я летаю в штаб-квартиру и предоставляю ее высшему руководству. Я не знаю, насколько подробно нужно все освещать. Несколько раз президент говорил мне, что надо отделять зерна от плевел». Он пожал плечами: «Но я – инженер».

Самоанализ Роджера оказался верным. Перед нашим занятием мне позвонил его начальник и дал свою оценку: «Роджер – отличный парень. Но чтобы включить его в руководящую команду, его надо довести до совершенства. В докладах он пускается в детали. На самом деле он теряется – особенно когда отвечает на вопросы. Он столько знает в своей области, что хочет рассказать им все и не знает, что надо говорить. В итоге он производит впечатление болвана». Он выразил надежду, что я научу Роджера отделять в выступлениях тактическое от стратегического и незначительное от важного.

Вы можете себе представить, чтобы президент в своем обращении к гражданам страны по поводу финансовой реформы объяснял, как заполнять форму 1040? А если бы министр обороны попытался рассказать, какие военные подразделения в каких странах владению каким оружием обучаются? Вам было бы интересно?

Но президент излагает стратегический взгляд на налогообложение: налоги для тех или иных категорий граждан повышаются или понижаются. А министр обороны рассказывает о растущей угрозе со стороны террористов из определенной страны и об ужесточении мер безопасности путем отказа от принятия грузов из этой страны. Они должны донести до нас стратегическое послание, и они не отвлекаются на тактические детали.

Учитесь выделять самое важное из всех тех данных, которыми вы обладаете. Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться

(Пока вы не возразили, что знаете огромное количество людей, витающих в облаках, позвольте пояснить, что я имею в виду, говоря о важном и незначительном. Зубная боль может оказаться значительной, если это у вас болит зуб и вы накачиваетесь болеутоляющими средствами в день своего выступления перед аналитиками с Уолл-стрит.)

Учитесь выделять самое важное из всех тех данных, которыми вы обладаете. Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться.

Настройте свой зум

Доктор Розабет Мосс Кантер, профессор бизнес-администрирования из Гарвардского университета, предложила удачную метафору для описания двух моделей стратегического мышления: зум фотоаппарата. Можно, используя максимальное приближение, пристально рассмотреть конкретные детали, но при этом вы не увидите картину целиком и не поймете, что за элемент вам виден. Можно отключить зум и увидеть крупный план, но тогда вы можете упустить ключевые детали и мелочи, от которых зависит правильность принятия решения. В статье журнала Harvard Business Review доктор Кантер перечисляет достоинства и недостатки обоих подходов.

Некоторые люди подобны неисправной фотокамере, зум которой постоянно находится в одном положении. Их образ мысли можно назвать стратегическим, но он одновременно является весьма ограниченным. Рассмотрим в качестве примера историю одной предпринимательницы, назовем ее Келли Смит. Она открывает рекламное агентство. По мере развития агентства Келли может вкладывать все свои прибыли в бизнес, открывать филиалы в новых городах и арендовать офисы в престижных местах, как только у нее появится пара корпоративных клиентов, приносящих доход, покрывающий накладные расходы и вложения в заработную плату работников. На волне финансового успеха она может создать репутацию в масштабах всей страны и сформировать впечатляющую клиентскую базу.

Но через четыре года после открытия агентства она оказывается эмоционально выжатой – она работает по 18 часов в день, системы не налажены, профессиональных управленцев в агентстве нет, клиенты используют ее для «особых» случаев, потому что она единственная, кто прислушивается к их пожеланиям, и жалеют денег на следующий проект. Может быть, Келли мыслит стратегически и умеет быстро воспользоваться предоставляющимися возможностями, но она слишком часто «приближает» детали и не видит всей картины – своих финансов и персонала.