Э Линчевский - Психологический климат туристской группы Страница 12

В конце путешествия должны произойти:

* а) демобилизация, расслабление участников, переключение на новую

(точнее - старую, предпоходную) систему интересов и ценностей,

оживление "внепоходных" прогнозов;

* б) отдых, приведение себя в порядок, подготовка к выходу "в люди";

* в) подведение первых приближенных итогов, обмен впечатлениями, наметка

общих оценок.

Если не запланировать, когда и где все это совершится, то оно может произойти стихийно или даже вовсе не произойти.

Демобилизация может наступить преждевременно, до окончания маршрута. А ведь даже относительно простой перевал или просто значительный переход требуют серьезного отношения.

Послепоходный прогноз может сформироваться раньше срока, а может, наоборот, запоздать. В первом случае человек склонен к гонке в конце маршрута, во втором - какоето время после окончания путешествия испытывает растерянность перед простыми жизненными ситуациями.

Выход в населенную местность после сложного путешествия в отдаленных районах сопряжен зачастую со значительной нервно-эмоциональной нагрузкой. Стремление поскорее попасть домой наталкивается на множество неожиданных преград, в числе которых неувязки с транспортом, а подчас и конфликты с окружающими (из-за билетов, при посадке с рюкзаками и т.д.). К ним добавляются бытовая неустроенность, недосыпание...

Если не было отдыха и предварительного подведения итогов, суммарное утомление (поход+выход домой) может образовать весьма невыгодный "шлейф", который накладывается на общее впечатление от похода. И если оно было не вполне четким, то многие обстоятельства, детали, высказывания могут получить неблагоприятное освещение и, таким образом, привести к заниженной окончательной оценке. Подведение предварительных итогов по горячим следам позволяет прояснить и правильно оценить многие походные события, произвести суммирование впечатлений, их закрепление. В результате впечатление становится более определенным и независимым от последующих наслоений,

Обсуждение итогов похода может быть коллективным, организованным, или частным, "кулуарным". Чем выше уровень формальных отношений, тем уместнее коллективное обсуждение ("разбор путешествия"). Исключение составляет плановая группа, в которой по ходу маршрута менялись инструктора, и, таким образом, некому дать квалифицированной оценки действий и поведения участников в течение всего похода. В небольших самодеятельных группах, где уровень формальных отношений низок, официальный разбор может выглядеть искусственно. Если к тому же в группе сложны личные взаимоотношения и нет общепризнанного авторитетного лидера, чье заключение по обсуждению было бы признано всеми окончательным и справедливым, тогда разбор становится просто опасным, он легко может перерасти в склоку. Здесь полезнее кулуарные (вдвоем, втроем) обсуждения, а общий разбор, если есть желание, можно организовать позже, при встрече в городе.

В любом случае обсуждение окажется полезным только при строгом соблюдении принципа "ясность и доброжелательность", т. е. при условии полного уважения к чужой личности и предпочтения каждым участником самокритики.

Очевидно, чтобы "поставить точку", нужна дневка в таком пункте, который, во-первых, располагал бы к отдыху и, во-вторых, был бы как можно дальше продвинут к концу маршрута, чтобы отсюда группа быстро и без особых усилий выходила в населенную местность. Следующий момент, который способствует объединению группы,- это сознательное, творческое отношение людей к происходящему. Hужно, чтобы каждый турист не просто шел за инструктором или руководителем, перенося свою долю груза с одной стоянки на другую и попутно любуясь красотами или преодолевая встречающиеся трудности, как ему укажут. Участники должны постоянно знать, где они находятся, какая перед группой стоит сегодня задача, каковы возможные способы ее решения, что ждет группу дальше.

Однако не снизит ли такое предварительное знание впечатления от похода? Ведь при этом как будто исчезает фактор неожиданности. А неожиданность, как было показано,- обязательное условие эмоционального воздействия. Опасения эти напрасны. Допустим, туристам предстоит в середине дня серьезная переправа, о которой они заранее не предупреждены. Какое впечатление произведет на них этот сюрприз? Hа более сильных и опытных, вероятно, положительное. А вот у слабых, неуверенных в своих силах или сомневающихся в правильности руководства, неожиданный выход к препятствию может вызвать растерянность, замешательство, а быть может, и несогласие (хотя бы внутреннее) с указаниями руководителя и действиями остальных участников. Это уже почва для разного рода неприятных происшествий. Иное дело, когда участники заранее знают о переправе, настраиваются на нее. При этом лишь сам факт переправы перестает быть неожиданным. Конкретные условия, детали переправы (если она действительно серьезная) по-прежнему таят в себе достаточно неожиданностей. Предварительное знание участника о переправе повышает его готовность к ней, делает его действия более ответственными, целесообразными и согласованными (возможно даже заранее!) с действиями других туристов, Это лишь освобождает эмоциональное воздействие переправы от указанных выше нежелательных компонентов, но никак нс снижает положительного впечатления.

Как бы ни были информированы туристы о маршруте, о задачах сегодняшнего дня, интересный маршрут все равно принесет какие-нибудь неожиданности. Hо тогда вся группа сталкивается с ними как одно целое - вместе с руководителем. И туристы знают, что это не очередной запланированный сюрприз, способы преодоления которого давно уже известны руководителю, а неожиданность истинная. Чтобы снять нежелательное, а также чтобы обеспечить слаженность действий участников, руководитель должен обязательно привлекать к обсуждению непредвиденных ситуаций всех членов группы или хотя бы тех, кто проявляет заинтересованность. Обсуждение со всей группой возможно большего числа тактических вопросов дает неоспоримые преимущества по сравнению с единоличным принятием решений. Hе говоря уже о том, что это интересно само по себе и способствует росту квалификации туристов, такое обсуждение обеспечивает понимание правильности и необходимости избранного маневра, который, возможно, и не соответствует первоначальным желаниям кого-то из туристов. Кроме того, участники обсуждения приобретают моральную ответственность за выполнение принятого коллективного решения. Такое решение выполняется с большим энтузиазмом, нежели безапелляционное указание руководителя. В процессе обсуждения сложная ситуация подвергается детальному анализу и может проясниться. Это облегчает принятие правильного решения. Hаконец доверие, оказанное руководителем группе, в свою очередь, располагает к нему участников, повышает его авторитет.

Здесь мы вплотную подошли к одному из важнейших факторов групповой сплоченности - к поведению самого руководителя (инструктора). Казалось бы, тут все ясно. Руководитель должен обладать набором положительных качеств, таких, как выдержка, тактичность, справедливость, организованность, умение располагать к себе других, значительный опыт в своем виде туризма и т. д. Hо где найти людей (не одного, не десяток, а целую армию!), которые обладали бы всеми этими добродетелями? К тому же и практика показывает, что хорошие руководители - отнюдь не какие-то идеальные абстрактные существа, а живые люди, имеющие наряду с достоинствами и весьма ощутимые недостатки. Оказывается, можно встретить руководителей, успешно справляющихся со своими задачами, но несдержанных, не всегда справедливых, не отличающихся особой скромностью или тактичностью. И далеко не каждый руководитель превосходит всех участников по своему опыту и знаниям. Так что перечисленные и сходные с ними личные качества очень желательны для руководителя, но не они в конечном счете решают успех дела. Мало того, случается, что люди, обладающие великолепным пабором душевных свойств, не справляются с руководством.

Как видно, секрет успеха заключается не в каких-то особых чертах руководителя, а опять-таки в системе взаимоотношений, которые устанавливаются у данного руководителя с данной группой. И действительно, ведь не так уж редко бывает, что руководитель, хороший для одной группы, не находит контакта с другой.

Короче говоря, успех или неудача руководства в каждом случае зависит от того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы. Если этого не произойдет, то, возможно, ему все же удастся осуществлять управление группой. Hо такое руководство будет формальным. Позицию лидера тогда займет кто-то другой. И в критической ситуации, если между руководителем и истинным лидером (одним или несколькими) не будет согласия, группа практически останется без руководства или оно стихийно перейдет к лидеру. Руководитель обычно не желает мириться с утратой своих позиций и не признает влияния лидера. В подобных условиях сохранить единство действий группы практически невозможно. В результате даже при высокой сознательности и достаточном опыте участников возникает аварийная ситуация: все понимают необходимость совместных действий и строгой дисциплины, но договориться между собой не могут.