Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер Страница 16

Проблема, которую я быстро определил, относилась к среде. Решение провести встречу дома, а не в офисе фонда запутало ситуацию: дело было в семье или в работе? Стэна это точно запутало, он вел себя как властный руководитель, а должен был – как хороший муж и отец. Я знал Стэна как классического «коммуникатора», эксперта в области замера «температуры» в любом помещении. А здесь, со своей семьей, в собственном доме, его модель поведения противоречила его интересам, и он этого не осознавал.

– Чего тебе будет стоить отойти в сторону? – спросил я.

– Это была моя идея, – заявил Стэн, настаивая на том, что у него все еще есть право владельца в фонде.

– Стэн, твоя семья бунтует против твоего поведения, а не против тебя, – сказал я. – Даже если ты сменишь его, кто сказал, что они примут это или ты не возьмешься за старое? Тебе лучше их избегать.

Стэну потребовалось несколько минут, чтобы принять уклонение как решение проблемы. В худшем случае, как я объяснил, ссоры с семьей прекратятся. В лучшем – его жена и дочери могут в конце концов прийти к нему за советом. Но этого не случится, пока он не отстранится от дела.

Я обычно не привожу политиков в качестве примера для подражания, но они мастера уклонения. В отличие от моих успешных клиентов (те не могут предвидеть ситуации, которые провоцируют ошибки, потому что не привыкли ни к ошибкам, ни к их вероятности) политики имеют дело с целым спектром потенциальных ошибок, которые могут поставить крест на их карьере. Когда на пресс-конференции они отказываются отвечать на вопрос, где ни один из вариантов ответа не принесет им пользы, они уклоняются. Когда нельзя показаться в одной комнате с противоречивой личностью, они уклоняются. Когда они воздерживаются от голосования на спорную тему, они уклоняются.

Политики инстинктивно понимают это. А мы – почему-то нет.

Это простое уравнение: чтобы избежать нежелательного поведения, избегайте окружения, где оно, скорее всего, проявится. Если вы не хотите, чтобы коллега, который действует вам на нервы, спровоцировал у вас вспышку гнева, избегайте его. Если вы не хотите есть ночью, не надо выходить на кухню и искать в холодильнике остатки ужина.

3. Адаптация

Конечно, есть много моментов в жизни, когда игнорировать препятствие невозможно. Мы должны идти вперед, даже если дело нас пугает (например, выступать на публике), или приводит в ярость (например, посещать родителей супруга), или выставляет не в лучшем свете (например, работа с людьми, которых мы не уважаем).

Адаптация, если нам повезет, – конечный продукт прогнозирования, но только после того, как мы проанализировали влияние среды и исключили возможность избежать проблем. Адаптироваться не всегда возможно. Большинство продолжает вести себя бездумно, не заботясь об этом. Мы приходим к успеху «несмотря на», а не «потому что», наступаем на одни и те же грабли снова и снова. Адаптация происходит, когда мы отчаянно хотим перемен, или на нас неожиданно нисходит озарение, или кто-то указывает нам путь (например, тренер или друг).

Именно с такой проблемой столкнулась поднимающаяся по карьерной лестнице Сачи, с которой я встретился в Кремниевой долине. Сачи выросла в маленькой деревне в Индии, без денег и возможностей. Она тяжело работала и благодаря серьезной поддержке гордых за нее родителей стала одной из немногих женщин, получивших образование в престижном Индийском технологическом институте Дели. По прошествии нескольких лет работы в Кремниевой долине она получила степень MBA в Стэнфорде. К 30 годам она уже достигла статуса директора в одной из самых успешных компаний, занимающихся программным обеспечением.

Сачи рассказала мне, как навестила родную деревню. Она ужинала с семью старыми друзьями. Один из них задал ей, казалось бы, невинный вопрос: «Что ты делала на прошлой неделе?» Сачи рассказала. Она летала в Париж на конференцию и встретилась там с некоторыми «иконами» ее индустрии. Она руководила проектом нового продукта на стадии разработки. Ее директор только что сказал ей о том, что она была выбрана для прохождения лидерской программы. Ее переполнял энтузиазм.

После ужина все попрощались с ней, кроме ближайшей подруги детства, Ранжини. Она не была так успешна, как Сачи, но стабильно продвигалась вверх в большой индийской компании. Дела у других друзей, которые с ними ужинали, шли гораздо хуже. Когда Сачи говорила, как она рада, что они встретились, Ранжини перебила ее: «Ты думаешь, что всем действительно хочется слушать, как ты похваляешься своими рассказами о Париже, новых проектах и генеральных директорах? Когда ты стала такой хвастунишкой?»

Сначала Сачи растерялась, а потом стала защищаться: «Они спросили меня, что я делала на прошлой неделе. Я и рассказала».

Той ночью она провела несколько бессонных часов, раздумывая о том, что она неправильно поняла ситуацию. Она имела дело не с продвинутой молодежью из Кремниевой долины. Она сидела за столом с бедными людьми, которые с ней выросли, но не смогли добиться такого успеха, как она. Ей казалось, что она делилась подробностями своей жизни. В их представлении она пыталась утереть им нос.

Она упрекала себя в том, что не поняла этого раньше и вела себя так бестактно. Но мы учимся на ошибках. Она поняла, что простой вопрос может спровоцировать простой ответ, который приличен в одной среде и абсолютно неадекватен в другой.

Когда она в следующий раз встретилась со своими соотечественниками и те спросили ее о работе, Сачи сказала: «В основном – технические штуки. Очень много путешествий. Это непросто». И потом она искренне расспросила их о том, как они живут.

Сачи сделала то, что сделал бы любой человек на ее месте, будь он осведомлен о своем окружении. Она адаптировалась.

Глава 8

Колесо перемен

Проверим, что мы успели узнать.

Мы уже поняли, что сложнее всего изменить поведение взрослых людей. Мы мастера по сочинению причин, по которым нам не надо меняться. Мы придумываем отговорки. Находим логические объяснения. Накапливаем убеждения, которые провоцируют отрицание и сопротивление во всех проявлениях. В результате мы постоянно терпим поражение, когда пытаемся стать тем, кем хотим быть.

Один из лучших примеров отрицания – наше отношение к окружающей среде. Мы намеренно игнорируем тот факт, что среда очень глубоко влияет на наше поведение. На самом деле окружение – безжалостный пусковой механизм, который за секунду может превратить святого в грешника, оптимиста в пессимиста, порядочного гражданина в бандита и заставить нас забыть, кем мы хотим стать.

Однако среда не прячется и всегда открыта для обратной связи. Мы часто слишком заняты, чтобы понять, о чем она нам говорит. Но в те моменты, когда мы уделяем ей внимание, кажущиеся замаскированными триггеры, формирующие наше поведение, становятся явными.

Не очень хорошая новость в том, что нам тяжело сохранять бдительность, когда мы перемещаемся из одного окружения в другое. Ситуация меняется каждую минуту, каждый час, и мы не можем всегда быть на пределе возможностей или мотивации, чтобы справляться с каждой ситуацией так, как мы бы того хотели. Мы ошибаемся. Мы делаем шаг вперед и два шага назад.

Более того, у нас есть «раздвоенный» ответ на триггеры окружающей среды, в которой мы проявляем две отдельные личности: «стратег» и «исполнитель». Стратег просыпается утром с четким планом на день, но это не та личность, которая должна выполнить задачи. Основные шаблоны поведения, такие как прогнозирование, уклонение и адаптация к опасной среде, – неплохое начало работы над решением этого конфликта между внутренним стратегом и исполнителем. Но они подобны лейкопластырю: решают сиюминутные проблемы, а не исправляют модели нашего поведения навсегда.

Теперь, когда я описал наши слабости в процессе изменения шаблонов поведения и назвал нас презренными неудачниками в войне с окружением, вы имеете полное право спросить: «Когда мы уже приступим к решению задачки, когда нам скажут, что делать?»

Не так быстро. Чтобы понять проблему, вы должны не только признать, что она есть, но и оценить свои возможности. И у нас есть варианты.

Схему, приведенную ниже, я использовал с клиентами на протяжении многих лет. Она иллюстрирует взаимозаменяемость двух категорий, с которой нам необходимо разобраться перед тем, как мы сможем стать теми, кем хотим быть. Ось «позитив/негатив» служит для того, чтобы оценить элементы, которые либо помогают нам, либо, наоборот, тянут назад. Ось «изменить/сохранить» нужна для того, чтобы следить за элементами, которые мы решаем изменить или оставить. В погоне за любым изменением поведения у нас есть четыре варианта развития событий: изменить или сохранить позитивные элементы, изменить или сохранить негативные элементы.