Дмитрий Козлов - Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе Страница 17

РЕЗЮМЕ

Предварительная договоренность о встрече обязательна с «С», полезна с «D», уместна с «S» и малоэффективна с «I».

При сборе информации «С» и «D» следует обязательно объяснить цель задаваемых вопросов. Вопросы, задаваемые любому человеку, прежде всего, должны быть тщательно продуманы, целесообразны.

Успешная презентация продукта любой аудитории должна в первую очередь отвечать потребностям и интересам этой аудитории. Для достижения успеха форму презентации следует адаптировать к особенностям восприятия поведенческого типа аудитории.

Главный секрет успешной работы с возражениями – встать на сторону оппонента и привлечь его к поиску разрешения его возражения. «D» и «I» могут найти ответ на свое возражение успешнее, чем вы, если вы подвигнете их на это. «S» и «С» следует подводить к ответу на их возражение серией наводящих вопросов.

Следует адаптировать динамику завершения сделки в соответствии с поведенческим типом партнера.

4.2. Побеждаем на переговорах

Почему важно развивать навыки ведения переговоров? По сути, переговоры являются кульминацией многих действий, совершенных вами или другими сотрудниками ранее. Маркетинговая поддержка и поиск клиента, вхождение с ним в контакт, встречи с целью анализа его ситуации и выявления потребностей, подготовка и дальнейшая презентация своего предложения. И вот вы на финишной прямой в ситуации переговоров, и ...от того, как вы их проведете, зависит успех проекта, ваше будущее, будущее вашей компании.

Конечно же, результаты переговоров в значительной степени зависят не столько от понимания важности этого процесса, сколько от владения техникой переговоров и наработанного опыта в данной деятельности. Существует много способов провалить переговоры, включая: отсутствие четко поставленных целей на данную встречу, ясной стратегии поведения, неспособность предугадывать тактику и цели другой стороны, неумение обходить тупиковые ситуации и проявление негибкости. Также на успех переговоров существенно влияет еще один параметр – поведенческие проявления переговорщика непосредственно в переговорном процессе, помогающие или мешающие достигать цели переговоров.

Для иллюстрации приведем одну забавную историю, которая, как говорят, произошла в реальности, но сейчас ее чаще всего рассказывают как увлекательный анекдот.

«Реально зарегистрированный разговор между испанцами и американцами на частоте «Экстремальные ситуации в море» навигационного канала 106 в проливе Финистерра (Галиция). 16 октября 1997 г.

Испанец: ...говорит А-853, пожалуйста, поверните на 15 градусов на юг во избежание столкновения с нами. Вы движетесь прямо на нас, расстояние 25 морских миль.

Американец: ...советуем вам повернуть на 15 градусов на север, чтобы избежать столкновения с нами.

Испанец: Ответ отрицательный. Повторяем, поверните на 15 градусов на юг во избежание столкновения.

Американец (другой голос): С вами говорит капитан корабля Соединенных Штатов Америки. Поверните на 15 градусов на север во избежание столкновения.

Испанец: Мы не считаем ваше предложение ни возможным, ни адекватным, советуем вам повернуть на 15 градусов на юг, чтобы не врезаться в нас.

Американец (на повышенных тонах): С вами говорит капитан Ричард Джеймс Ховард, командующий авианосца Uss Lincoln военно-морского флота Соединенных Штатов Америки, второго по величине военного корабля американского флота. Нас сопровождают 2 крейсера, 6 истребителей, 4 подводные лодки и многочисленные корабли поддержки.

Я вам не «советую», я «приказываю» изменить ваш курс на 15 градусов на север, в противном случае мы будем вынуждены принять необходимые меры для обеспечения безопасности нашего корабля. Пожалуйста, немедленно уберитесь с нашего курса!!!

Испанец: С вами говорит Хуан Мануэль Салас Алкантара. Нас 2 человека. Нас сопровождают пес, ужин, 2 бутылки пива и канарейка, которая сейчас спит. Нас поддерживают радиостанция «Cadena Dial de La Coruna» и канал 106 «Экстремальные ситуации в море». Мы не собираемся никуда сворачивать, учитывая, что мы находимся на суше и являемся маяком А-853 пролива Финистерра Галицийского побережья Испании. Мы не имеем ни малейшего понятия, какое место по величине мы занимаем среди испанских маяков. Можете принять все меры, какие вы считаете необходимыми, и сделать все что угодно для обеспечения безопасности вашего корабля, который разобьется вдребезги об скалы.

Поэтому еще раз настоятельно рекомендуем вам сделать наиболее осмысленную вещь: изменить ваш курс на 15 градусов на юг во избежание столкновения».

Как мы видим, такие поведенческие проявления, как сила, грубость, напор и диктат условий, не всегда приводят к достижению цели, а иногда и делают это достижение невозможным.

В данной главе мы рассмотрим, к каким итогам в переговорном процессе могут приходить различные поведенческие типы по модели DISC и как корректировать свои действия и эффективнее проводить переговоры, учитывая свой поведенческий тип.

Предлагаю начать с определения обязательных условий, при которых переговоры вообще могут начаться.

Существуют три обязательных условия проведения переговоров:

1) обе стороны явно или неявно должны быть заинтересованы в данных переговорах;

2) должны иметься разногласия по одному или нескольким пунктам в обсуждаемом вопросе;

3) у оппонентов должна быть возможность изменить выдвинутые ранее условия.

Понятно, что если отсутствует даже одно из этих условий, то переговоры, еще не начавшись, могут зайти в тупик. И здесь не важно, к какому поведенческому типу относитесь вы или ваш оппонент.

Итак, все условия проведения переговоров присутствуют, оппоненты встретились, но значит ли это, что переговоры пройдут успешно? «Вы продаете не рынку, а конкретному человеку, – говорит Ингемар Дирикс, профессор бизнес-школы INSEAD при обучении российских менеджеров переговорам. – А это значит, что во многом успех зависит от того, как именно ВЫ и именно с НИМ построите переговорный процесс».

В переговорах каждый из оппонентов так или иначе старается добиться каких-либо результатов для себя, при этом он как-то должен реагировать и на интересы того, с кем проводятся переговоры. Комбинация данных двух параметров («направленность на собственные интересы» и «чуткость к интересам оппонента») при проведении встречи формирует основные стили ведения переговоров (рис. 5).

Рис. 5. Стили ведения переговоров

Используя какой-либо из представленных на рис. 5 стилей ведения переговоров, мы можем получить один из трех возможных результатов переговоров:

• «проиграл – проиграл» – неудача в переговорах для обеих сторон;

• «выиграл – проиграл» (и наоборот) – выигрыш в переговорах одной стороны за счет другой;

• «выиграл – выиграл» – выигрыш обеих сторон, когда каждый участник переговоров в полной мере получает желаемое.

Так что эффективнее – конкурировать, сотрудничать или сдавать позиции? Какое же поведение выбрать? Сам собой напрашивается принятый в нашем обществе «правильный» ответ: СОТРУДНИЧАТЬ! Так ли это? Всегда ли стиль «Win/Win» («выиграл – выиграл») является эффективной тактикой достижения лучшего результата в переговорах?

«И какой же замшелый консерватор после таких прекрасных и возвышенных слов посмеет не согласиться с тем, что на переговорах должна использоваться модель «выиграть – выиграть»? Например, такой, как я. Почти двадцать лет я провожу семинары и тренинги по проблемам ведения переговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве основы для успешных переговоров мы используем подход «выиграть – выиграть», то почти наверняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в личной жизни и в любой другой области. Эту книгу и мою систему в целом следует рассматривать как критику подхода «выиграть – выиграть» и всех его разновидностей. В качестве заголовка я мог выбрать множество положений своей системы, но выбрал это: «Сначала скажите «нет». Я сделал это намеренно, чтобы подчеркнуть свое глубокое несогласие с моделью «выиграть – выиграть», которая подспудно заставляет говорить «да» как можно быстрее, почти любой ценой и любыми возможными способами. Такие переговоры – самый худший способ заключить хорошую сделку. Он приводит к проигрышу».

Д. Кэмп. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков. – М., 2009. – С. 4.

В чем проявляется этот проигрыш? Что значит «выиграл – выиграл»? То, что по каким-то вопросам мы должны пойти на компромисс и что-то отдать оппоненту. А часто это что-то имеет свой финансовый показатель. И чем больше мы уступим партнеру по переговорам, тем меньше будут наши экономические показатели. Так всегда ли использование стратегии «выиграл – выиграл» позволяет получить лучший из возможных экономических результатов?