Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию Страница 2

Поэтому с глубочайшей благодарностью я выражаю свою признательность:

• Десяткам тысяч людей, с которыми нам довелось столкнуться в самых различных ситуациях по всему миру и которые проявили достаточно желания, чтобы откровенно ответить на заданные им вопросы и с готовностью поделиться своими реальными жизненными проблемами, болью и надеждами. Благодаря им мне пришлось совершить не одно познавательное восхождение на «горную гряду», что вылилось в итоге в постоянное обновление идей, бесценные открытия и бесконечное испытание терпения команды.

• Бойду Крейгу за его необычайный энтузиазм и преданность работе при редактировании книги на протяжении пяти лет; за управление всеми составляющими огромного проекта по подготовке книги; за проявление лидерских качеств и установление синергетических партнерских отношений с издателем, агентом и внутри нашей компании; и, самое главное, за его одухотворенность, здравый смысл, гибкость, терпение и компетентность. Хочу также выразить благодарность жене Бойда Мишель Дэйнс Крейг за ее поразительно позитивный настрой, неустанную поддержку и самопожертвование, которые помогли нам выдержать этот марафон.

• Сотрудникам нашего офиса и административно-техническому персоналу других офисов — Патти Пэллат, Джули Джуд Джилман, Дарле Сэлин, Джули МакОлистер, Нэнси Олдридж, Каре Фостер Холмс, Люси Эйнсворт, Диане Томпсон и Кристи Бжезински — за поистине небывалую преданность и лояльность, действенную помощь и профессионализм мирового класса.

• Моим преданным коллегам из компании FranklinCovey, особенно Бобу Уитмену и моему сыну Шону за их вдумчивый, глубокий анализ последнего варианта рукописи, а также за ценные и полезные замечания.

• Эдварду X. Паули за его инициативную помощь в подготовке обзора литературы, а также Ричарду Гарсиа и Майку Робинсу за их неустанную постоянную помощь в проведении исследования.

• Тессе Мейер Сантьяго за ее помощь в редактировании первых черновых вариантов книги.

• Шерри Холл Эверетт за ее многолетний труд по созданию и редактированию рисунков.

• Грегу Линку за его дальновидность и гениальные способности в маркетинге и постоянную преданность нашей миссии.

• Моему сыну Стивену, который учил меня доверию как своим личным примером, так и углубленным изучением его теоретических и практических аспектов.

• Моему замечательному литературному агенту Джену Миллеру и его партнеру Шеннону Майзер-Марвену за неустанное служение и защиту наших интересов.

• Моему редактору Бобу Асахине, на которого полностью полагаюсь уже долгое время, за то, что еще раз напомнил мне о необходимости постоянно ставить себя на место читателя.

• Нашим замечательным партнерам в издательстве Simon & Schuster — особенно, Кэролин Рейди, Марте Левин, Сюзанне Донахью и Доминику Анфузо — за их терпение и выдержку в длительном процессе «проб и ошибок» на пути к вершине.

• Моей дорогой жене Сандре, моим детям и внукам, которые, несмотря на то что этот бесконечный проект выводил их из себя, улыбались и подбадривали меня, вместо того чтобы «свернуть мне шею». Хочу также выразить благодарность своему любимому деду Стивену Л. Ричардсу; моим благородным родителям Стивену Дж. и Луизе Ричардс Кови; моим дорогим сестрам Ирэн, Хелен Джин, Мэрилин и брату Джону, которые с детства и по сей день в существенной степени влияют на то, кем я стал.

• Богу и Отцу нашему за то, что Он желает счастья всем Своим детям.

Глава 1. Боль

Прислушаемся к голосам вокруг нас.

— Я в тупике, я тону в рутине.

— У меня нет никакой жизни. Я измучен — выдохся.

— Никто по-настоящему не дорожит мною и не ценит меня. Мой начальник не имеет ни малейшего представления о том, на что я способен.

— Мне кажется, что никто во мне особо не нуждается — ни коллеги, ни дети, ни соседи, ни местная общественность, ни жена — лишь бы я оплачивал счета.

— Я разочарован и сломлен.

— Моего заработка не хватает даже на то, чтобы сводить концы с концами. Похоже, я никогда не добьюсь успеха.

— Возможно, я просто не обладаю нужными качествами.

— От меня ничего не зависит.

— Я чувствую себя опустошенным. Моя жизнь лишена смысла; мне чего-то не хватает.

— Я зол. Мне страшно. Я не могу себе позволить потерять работу.

— Я одинок.

— Я устал от стрессов; все нужно срочно.

— Я задыхаюсь от мелочного контроля.

— Меня тошнит от предательства и подхалимства.

— Мне скучно — я просто убиваю время на работе. Работа не приносит мне почти никакого удовлетворения.

— Я выбиваюсь из сил, чтобы выполнить план. Приходиться работать в экстремальных условиях. У меня нет ни времени, ни возможностей, чтобы все успеть.

— Когда от жены не дождешься понимания, а дети не слушаются, то дома не лучше, чем на работе.

— Я ничего не могу изменить.

Это голоса людей на работе и дома, голоса миллионов родителей, рабочих, работников сферы обслуживания, менеджеров, специалистов и руководителей высшего звена по всему миру, которые изо всех сил стараются добиться успехов в условиях новой реальности. Боль этих людей очень личная и глубокая. Может быть, многое из того, что они говорят, относится и к вам. Как заметил Карл Роджерс: «Самое личное является самым общим»[1].

Конечно, есть и такие, кто по-настоящему поглощен работой, живет ею и черпает из нее энергию… однако их слишком мало. Выступая перед большой аудиторией, я часто спрашиваю слушателей: «Кто считает, что многие сотрудники ваших организаций обладают большими талантами, умственными и творческими способностями, чем требуют от них или даже позволяют реализовать занимаемые ими должности?» Огромное количество присутствующих поднимает руки. И это происходит по всему миру. Не меньше участников признают, что на них постоянно оказывается давление с целью добиться больших результатов с меньшими затратами. Только вдумайтесь! От людей хотят получать все больше и как можно меньшей ценой в чрезвычайно сложных условиях, но при этом не дают применить значительную часть их талантов и умственных способностей.

Пожалуй, наиболее явно эта боль заявляет о себе в организациях, неспособных фокусироваться на важнейших приоритетах и исполнять намеченное. Используя анкету для определения коэффициента эффективности (Execution Quotient — xQ)[2], компания Harris Interactive, инициатор проведения опросов Harris Poll, не так давно изучила мнения 23 000 американских работников ключевых профессий[3] в ключевых отраслях[4] экономики. Приведем некоторые наиболее ошеломляющие результаты этого исследования.

• Только 37% респондентов заявили, что имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация и почему.

• Только один опрошенный из пяти выразил энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом.

• Только один работник из пяти указал на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целями своей команды и организации.

• Только половина опрошенных удовлетворена результатами своей работы, выполненной за последнюю неделю.

Лишь 15% полагают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей.

• Только 15% считают, что работают в атмосфере высокого доверия.

• Только 17% полагают, что их организации содействуют открытой коммуникации, подразумевающей уважительное отношение к различным мнениям и способствующей появлению новых, лучших идей.

• Только 10% считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали за результаты своей работы.

• Только 20% полностью доверяют организации, в которой работают.

• Лишь 13% опрошенных заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командами или отделами построены на высоком доверии и сотрудничестве.

Такая картина, будь она получена в результате опроса футбольной команды, означала бы следующее: только четверо из одиннадцати игроков знают, какие ворота на поле — их собственные; только двое из одиннадцати хотят победы; только двое из одиннадцати знают свое место на поле и имеют точное представление о том, что нужно делать; все, за исключением двух игроков, так или иначе состязаются с членами своей собственной команды, а не с соперниками.

Подобная информация действует отрезвляюще. По своему опыту могу сказать, что такая ситуация характерна для самых различных организаций по всему миру. Несмотря на все наши технологические, инновационные и рыночные достижения, большинство работников не добивается успеха в своих организациях. Они не могут реализовать себя, работа не приносит им удовлетворения, их удел — разочарование. Они смутно представляют себе, куда держит курс их организация и каковы ее важнейшие приоритеты. Они сбиты с толку и увязли в болоте. Но самое главное, они не чувствуют, что могут что-то изменить. Представляете, как велики личностные и организационные издержки, связанные с неспособностью полностью задействовать энтузиазм, талант и интеллект работников? Они значительно превышают все налоги, процентные выплаты и затраты на рабочую силу, вместе взятые!