Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер Страница 20

Моя краткая история вовлеченности

Со стороны наш разговор походил на причудливый семантический спор отца и дочери, которые чересчур интересуются хитросплетениями поведения организации.

Но здесь для меня проходит водораздел. Мы говорили о вовлеченности работников, любимой концепции специалистов по трудовым ресурсам, которые волею судеб оказались моими основными клиентами.

В этих кругах вовлеченность персонала – одно из мистически идеализированных состояний сотрудников, которое приравнивается к состоянию спортсмена, когда он «в ударе», или художника «в приливе вдохновения». Для специалистов по трудовым ресурсам вовлеченность работников – не совсем наивное «Насвистывай, когда работаешь», как поет Белоснежка из диснеевского мультика, но что-то в этом роде.

Вовлеченность персонала, как «полная занятость»[19] или «миру – мир», – понятие расплывчатое и недопонятое. Я годами размышлял об этом и советовался со специалистами. И теперь у меня тоже есть богатая история, связанная с этой концепцией. Почему некоторым людям так трудно погрузиться в работу, а другим – так просто?

Этот загадочный вопрос пришел мне в голову, когда меня пригласили поговорить о тренингах с кадровиками. Я встречался с руководителями отделов по трудовым ресурсам трех ведущих корпораций, которые говорили о том, как важна вовлеченность работников для успеха организации. Следующий кадровик описывал ключевые побудительные мотивы вовлеченности, которые включали достойные похвалы честолюбивые стремления.

• Справедливая оплата и льготы.

• Подходящие условия работы и ресурсы.

• Повышение квалификации, которое способствует открытому общению.

• Разнообразие в распределении работы и степени ее сложности.

• Воспитание лидеров, которые справляются с работой и умеют отдавать распоряжения, пользуются авторитетом, умеют выслушать чужое мнение и строить межличностные отношения.

Все это было разумно. Кто станет отрицать, что активный сотрудник, который стремится выложиться на все сто для своей компании, будет более продуктивным, чем служащий, не вовлеченный в работу? Кто станет утверждать, что люди, которым недоплачивают и отказывают в необходимых ресурсах для работы, будут проявлять повышенную активность?

Руководители отделов по трудовым ресурсам отмечали, что вовлеченность служащих находится на небывало низком уровне. (Исследования Gallup от 2011 г. показали почти полное отсутствие роста: 71 % американцев заявили, что они «не вовлечены» или «совершенно не вовлечены» в работу[20].) У них не было объяснений этому явлению и такой малой отдаче от вложенных средств.

В то время для меня это было открытием. Я не мог понять, как после всех корпоративных усилий по обучению персонала вовлеченность не повышалась.

Но это не так уж удивительно. Я видел подтверждение тому едва ли не каждый раз, когда садился в самолет. Во время обычного трехчасового полета можно было встретить очень позитивных, мотивированных, приветливых и полных энтузиазма стюардов и стюардесс. Они становились живым примером вовлеченности. Другие были неприветливыми и нерасторопными и «совсем не вовлеченными». Почему так? Ведь окружающая среда у них одинакова: тот же самолет, те же пассажиры, та же зарплата, те же часы в полете и даже одинаковое обучение. Тем не менее они демонстрировали полностью противоположные уровни вовлеченности.

Я стал проводить собственные тесты вовлеченности на авиалиниях. Когда бы меня ни просили показать карточку постоянного клиента[21] American Airlines, (которую я получил за 17 млн км, став одним из самых преданных клиентов), я отмечал реакцию сотрудников. Моя карта не выглядела так выразительно, как глянцевая карточка героя Джорджа Клуни из фильма «Мне бы в небо»[22]. Поэтому я старался убедиться, что ее заметили, спрашивая сотрудников: «Вы когда-нибудь видели такую карточку?» Теоретически при виде моей карточки полностью вовлеченный сотрудник должен был отнестись ко мне как к королевской особе хотя бы потому, что я демонстрирую компании свою приверженность и вкладываю в нее деньги. Но из-за такого разительного несходства характера обслуживания в полете я не ждал ничего хорошего и от людей на земле.

По моему опыту, полностью вовлеченные сотрудники позитивно и активно относятся к своей работе. Им не просто нравится то, что они делают, они готовы демонстрировать свой энтузиазм всему миру. Учитывая эти полярные качества – положительные-отрицательные и активные-пассивные, – я классифицировал реакции на миллионы километров и мою карточку на четыре уровня вовлеченности.

Заинтересованный: активные и позитивные работники реагируют на карточку, как будто никогда ее не видели, и говорят примерно так: «Ух ты, это круто». Некоторые даже зовут коллег посмотреть. Все они благодарят меня за лояльность к компании, причем искренне. И хотя это происходит в коротком общении, которое быстро забывается и не может считаться полноценным, они позволяют мне чувствовать себя превосходно. Это и есть вовлеченность.

Профессиональный: пассивно-позитивные реакции, которые выразила женщина у стойки в Далласе. Она была очень любезна: «Мы признательны вам за вашу преданность, сэр». Это нормально. Она дала мне почувствовать благодарность компании. Она была профессионалом.

Циничный: самая распространенная реакция выражалась пассивно-негативным тоном: «Очень мило, сэр» или «Это интересно». Утомленные своей работой, равнодушные к клиентам сотрудники предпочитают пассивную жесткость поверхностной заинтересованности в своей работе, интонационно проявляя безразличие.

Враждебный: внизу моей шкалы вовлеченности находятся активно-негативные типы, которые не любят свою работу и с трудом выносят клиентов. В лучшем случае они относятся ко мне как к объекту сочувствия («Надеюсь, вам больше не придется это делать»). В худшем они набрасываются на меня, как один человек, который взял мою карточку и сказал: «Как же вы мне надоели, ребята. Вы постоянно летаете и считаете, что должны что-то выгадать от компании за свои мили». Слово «мили» он протянул с особенным ударением. Обычно, когда я слышу слова «вы, ребята», я уже знаю, что за этим не последует ничего хорошего. И тот сотрудник меня не разочаровал.

Когда бы я ни сталкивался с «враждебными» или «циничными» людьми из обслуживающего персонала, у меня на языке вертятся два вопроса.

• Какой умник поставил вас на работу с клиентами?

• Что с вами случилось?

Ответ на первый вопрос – главный в моей профессиональной жизни. После этой беседы я стал усиленно призывать компании продолжать обучение своего персонала после тренингов. Вот один из моих тезисов: люди не станут лучше без дальнейшего наблюдения. Давайте совершенствовать контроль над персоналом.

Включение в тестирование активных вопросов

Моя дочь помогла мне осознать, что я по-прежнему слишком сосредоточен на компании. Тот факт, что я не мог понять, кто нанял этих людей и поставил их на места, где нужно непосредственно общаться с клиентами, был хорошим индикатором. Я продолжал возлагать всю ответственность на работодателя, а не на сотрудников. Акцентируя внимание на дальнейшем наблюдении за работниками, я лишь утяжелял ношу компании, призывая ее тщательнее фиксировать недостатки персонала.

В моем призыве не было ошибки, но я игнорировал часть уравнения: ответственность работника за свое поведение. Различие заключалось не в том, что делала компания для своего персонала, обслуживающего полеты, а в том, что делали сами служащие, чтобы соответствовать своей миссии!

Для меня это стало таким откровением, что я вместе с Келли решил провести контрольное исследование, чтобы протестировать эффективность активных вопросов для тех, кто проходил подготовку. Теоретический посыл был таков: как иначе сформулированные вопросы могут подействовать на работников, если активные вопросы фокусируют их на том, как они сами могут изменить мир к лучшему, а не на том, как мир может сделать их жизнь лучше. (По-видимому, Джон Кеннеди хорошо знал это, когда произнес свою знаменитую фразу, вошедшую в американскую историю: «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для нее»[23].)

В первом исследовании мы использовали три группы вопросов. Первая была контрольной. Вопросы задавались людям, не проходившим тренинг, и касались счастья, целей в жизни, позитивных взаимодействий и вовлеченности.