Роберт Каплан - Ваше предназначение Страница 22

«Донести до заинтересованных лиц, чем ты занимаешься и что из себя представляешь, — это неотъемлемая часть твоей работы», — заметил я.

Каждому руководителю важно понимать, чем занимаются и о чем думают его сотрудники. Но как может руководство догадаться, о чем именно они втайне мечтают? Сам я всегда поддерживал в своих подчиненных желание общаться со мной, чтобы я понимал, что, по их мнению, мне следует о них знать. И хотя мне стоило немалых усилий регулярно выкраивать время, чтобы обмениваться с ними информацией, я ясно сознавал, что у меня могут возникнуть вопросы, задать которые я не решусь никогда.

Если ты считаешь, что твоя главная обязанность — не поднимать волну и что твоя работа должна говорить сама за себя, призываю пересмотреть эту точку зрения. Такое убеждение означает, что ты загоняешь свою работу в неоправданно узкие рамки. Подумай: может, это просто повод промолчать, потому что ты вообще избегаешь открыто высказывать свою позицию? Согласен, в общении с руководством не следует выходить за определенные рамки; однако придется признать, что общение с начальством необходимо и целесообразно. Не обязательно ходить со своим боссом по барам, но придется выбрать время (или воспользоваться назначенной тебе встречей), чтобы поставить его в известность о том, над чем ты работаешь, что из себя представляешь и к чему стремишься. Это придется признать.

Три первостепенные задачи

Как я уже отмечал в главе 2. мне часто приходится видеть талантливых людей, которые в полной мере не осознают, что от них требуется на данной работе. Это одна из наиболее распространенных причин того, что высококвалифицированные, увлеченные люди не реализуют своего потенциала в полной мере. Возможно, работа им действительно подходит, но они не провели надлежащего анализа, который позволил бы им с максимальной эффективностью проявить свои способности. Иногда такие люди переходят с одной работы на другую, постоянно терпя неудачу в реализации своего потенциала, но при этом не осознают причины своих неудач.

Предлагаю взять лист бумаги и записать три основные задачи, которые необходимо выполнять самым качественным образом для достижения успеха в работе. Большинство людей, с которыми я говорил, дают слишком быстрый и слишком общий ответ; такой ответ означает, что по-настоящему они над этим вопросом не задумывались. Многие вообще не понимают, насколько такой анализ важен, особенно при переходе на новую работу или назначении на более высокую должность внутри компании.

Вновь назначенный менеджер по выпуску продукции

Я говорил с одним менеджером по выпуску продукции, который работал в ведущей глобальной компании по производству потребительских товаров. Ранее он занимал должность помощника менеджера, и его недавно повысили. Он не считал это большим скачком в карьере. Я спросил, как у него идут дела в новой должности.

— Так себе, — ответил он, пояснив, что результаты аттестации у него уже не такие высокие, как прежде.

Я спросил, какие стороны в его работе начальство считает сильными, какие — слабыми.

— Ну, за свои технические навыки я все еще получаю высокие баллы, — ответил он. — Но начальство стало критиковать качество моих суждений.

В частности, ему ставили в вину некоторые из его стратегических оценок и тактических решений по управлению продуктом.

Я попросил назвать три задачи, которые он должен выполнять на самом высоком уровне в процессе работы. Он назвал самые важные задачи, которые относились к его прежней работе.

— На этой должности задачи те же? — поинтересовался я.

— Конечно, — ответил он. — Менеджер по выпуску продукции и есть менеджер по выпуску продукции.

Я не разбираюсь в требованиях к его работе, но я не сдавался, спросив, уверен ли он в своем ответе. Ведь изменился сам продукт — это был новый продукт компании, — и с ним, вероятно, изменились и параметры потребления. Не означает ли это смену факторов успешности продукта на рынке? К тому же теперь он возглавляет группу, в то время как раньше был лишь членом команды. Осуществляет ли он все те же функции по руководству, которые выполнял его бывший начальник? В чем заключались эти функции? Наконец, я предложил ему тщательно изучить основания для критики в его адрес по поводу стратегических и тактических оценок и решений. Отдает ли он себе отчет, каковы эти основания?

Вернувшись на работу, он несколько недель обсуждал с коллегами, что нужно, чтобы соответствовать требованиям к его работе. Он обнаружил, что хотя он эти требования понимал, но достаточно четко их для себя не сформулировал. Он осознал, что на его новой должности особо важной функцией стало управление инновациями в производстве продукции. Он понял, что требуется уделять больше внимания тестированию продукта, НИОКР, фокус-группам пользователей и многому другому, поскольку по этому продукту скорость инноваций у конкурентов была гораздо выше, чем в отношении предыдущего продукта компании.

Он также пришел к выводу, что в его нынешней работе выросло значение рекрутинга, обучения персонала и коучинга. Его предыдущий начальник уделял этим аспектам повышенное внимание, в то время как он, сам того не осознавая, отнесся к этим функциям небрежно. В результате его группа оказалась ослабленной, недостаточно скоординированной и менее эффективной. Он начал понимать, что без мощной сплоченной команды успеха на этом месте ему не видать.

Наконец, он узнал, что критика в его адрес была неразрывно связана с его стилем руководства. Начальство высказало замечания, что он не уделял должного внимания первостепенным вопросам, а его подход к решению стоящих перед ним задач был недостаточно активным. По существу, его критиковали за то, что он не самым лучшим образом решал три основные задачи, которые отвечали за успех в его работе.

К счастью, он воспринял всерьез критику, и результаты второго года в этой должности оказались несравнимо лучше. Он понял, что разница между посредственными и превосходными результатами работы определяется качеством выполнения трех основных задач, о которых мы говорили.

Ему нравилась его новая работа, и его квалификация прекрасно ей соответствовала. При этом он узнал, что самих по себе увлеченности и квалификации недостаточно, чтобы обеспечить успешное выполнение работы. Для достижения оптимальных результатов потребовался базовый анализ ключевых факторов успеха. Такой анализ вывел его на качественно новый уровень.

Есть ли изменения в требованиях к твоей нынешней работе?

Предположим, ты справился с таким анализом и теперь уверенно продвигаешься к достижению высших результатов. Все идет хорошо. Жизнь прекрасна.

И вдруг что-то меняется. Изменяется мир вокруг тебя, твоя отрасль, твоя компания, корпоративная культура, а может, все дело в том, что с проблемами столкнулось смежное бизнес-подразделение. Может, из компании ушли ключевые сотрудники. Может, изменился ты сам. Может, выросла компания и ты никак не привыкнешь к новым условиям.

Плохо это или хорошо, но все меняется, и к переменам приходится адаптироваться. Проблема в том, что зачастую изменения накапливаются долго и постепенно — и вдруг наступает перелом, качественный скачок. Перемены подкрадывались тихо, бесшумно, до поры до времени никак не давая о себе знать. И вот однажды ты просыпаешься с каким-то нехорошим чувством. Когда это все успело произойти? Что я упустил?

Как специалист по продажам может стать динозавром

Специалист по продажам одной высокотехнологичной компании отвечал за обслуживание ряда самых важных клиентов. В течение многих лет он успешно справлялся со своей работой. Его компания начинала с продажи одного-единственного инновационного продукта. В процессе деятельности она расширила продуктовую линейку, что стимулировало развитие компании.

Спустя какое-то время один из прямых конкурентов запустил инновационный продукт, поставивший под угрозу лидерство компании на этом рынке. Вдобавок способ использования технологий непрерывно менялся из-за прогресса в области интернета, мобильных устройств и системных платформ.

В связи с этим начальник нашего специалиста по продажам вызвал его и сообщил, что компанией принято решение передать некоторых из его ключевых клиентов другому менеджеру.

— Почему? — спросил он.

Он не видел в этом никакого смысла. Начальник объяснил это изменениями в функциональных требованиях. Теперь на его должности акцент делался на способности эффективно решать проблемы клиентов, а также на работе с техническими службами компании для удовлетворения клиентских потребностей и запросов.

Как бы то ни было, адаптироваться к переменам наш специалист по продажам умел. Он был дипломированным инженером, к тому же отлично разбирался в продуктах и системах. Круг его обязанностей сузился, поскольку он не проявил инициативы, чтобы привести свою работу в соответствие с меняющимися потребностями рынка, новыми технологиями и клиентскими запросами. Его начальник мог оценивать его только по очевидным итогам работы, в результате чего пришел к выводу об ограниченности возможностей и потенциала роста этого специалиста по продажам.