Э Линчевский - Психологический климат туристской группы Страница 23

* 2, Суп в костре.

Совершенно ясно, что на долю Сережи выпала незавидная роль "последнего"

(см. стр. 25). Ситуация существенно осложнилась тем, что участники до

похода не были знакомы с Сережей. Поэтому все неудобства, связанные с

ним, явились для группы полной неожиданностью. (Помните, в городе он

произвел на всех благоприятное впечатление?) Более того, все неприятные

особенности Сережи предстали как его главные черты и определили

отношение к нему в группе. Почувствовав насмешки и раздражение, он

замкнулся. В результате все остальные свойства оказались скрытыми,

заслоненними его неловкостью. Вероятно, парень переживал собственные

неудачи. И от этого получалось еще хуже.

Если бы товарищи знали Сережу раньше и не только в походных условиях, у

них была бы возможность более объективно оценить этого человека. Тогда

неприспособленность к походной жизни заняла бы свое место в ряду его

недостатков и достоинств, и участники смогли бы более ответственно

решать, брать или не брать его с собой. Зная заранее как о недостатках

Сережи, так и о его ценных качествах, попутчики были бы значительно

более терпимы и снисходительны к его "художествам". По, как сказано в

задаче, о Сереже практически ничего не было известно.

Вероятно, многие сочтут ошибкой включение в состав группы в последний

момент непроверенного участника. Действительно, подобный шаг заключает

в себе немалый риск, и идти на него не рекомендуется. Однако не будем

слишком строго судить такой поступок. Во-первых, у Сережи были

формальные права на участие в путешествии (справки, в которых, кстати

говоря, имеются характеристики!). Во-вторых, с тем же успехом он мог

оказаться полезным и интересным членом компании. Hаконец, бывают

ситуации, когда приходится срочно искать дополнительных участников

(скажем, кто-то не смог пойти, а в уменьшенном составе группа не имеет

права выйти на заявленный маршрут). По вот другая сторона дела. Группа

может принимать или не принимать в свой состав непроверенного

участника. Однако, коль скоро она решила его принять, он становится

полноправным членом, а группа приобретает перед ним определенные

моральные обязательства. В еще большей степени это относится к

руководителю, которому следует помнить, что Сережа имеет такие же

основания рассчитывать .на удовольствие от похода, как и все остальные.

Hо не за счет остальных. Мы же видим, что Сережа не только лишает

руководителя и других участников удовольствия и покоя, но своими

действиями порой наносит ущерб общим интересам и даже создает опасную

ситуацию. Где же выход из положения?

Прямолинейные воздействия-понукания, угрозы, нотации, а подчас и

насмешки - в подобных случаях пользы не приносят, а скорее лишь

осложняют обстановку. Руководителю нужно с самого начала отказаться от

попыток перевоспитать, "переиначить" незадачливою участника. Подчеркнем

- это вовсе не означает "неисправимость" таких людей. Как раз занятия

туризмом - в благоприятных условиях, в благожелательно настроенной

группе - помогают им в значительной мере преодолеть свою неуклюжесть,

медлительность, непрактичность, другие недостатки. Потому-то они так

настойчиво, несмотря на все неудачи, стремятся снова и снова в

путешествие.

Руководитель ни под каким предлогом не должен возглавлять нападки на

неудачника и обращаться к группе за поддержкой, даже если сам не может

чего-то добиться от него.

Как бы ни был труден для него человек, главная задача руководителя

смягчить напряженность, разрядить обстановку в группе, облегчить

положение "последнего". Hадо постараться установить с ним более тесный

контакт, возможно даже стать для него отдушиной. Очень важно помочь ему

раскрыться перед товарищами, найти и тактично выявить какие-то

особенности, которые сделают его интересным и привлекательным для всех.

Может быть, он великолепно читает стихи, или увлекательно рассказывает

о звездах, или является знатоком камней, растений... Да мало ли что еще

может таиться в нерасторопном, ожесточившемся из-за насмешек человеке?

В случае удачи напряженность в группе спадает, на смену раздражениям

поступками "последнего" приходит общая забота о нем, стремление помочь,

поддержать. А присутствие человека, нуждающегося в помощи, иногда даже

становится дополнительным фактором, объединяющим группу. Однако и тут

важно не утратить чувство меры, чтобы всеобщая забота не превратилась в

мелочную опеку или выражение неверия в силы и возможности человека.

Заботу о Сереже можно портить персонально кому-нибудь из опытных

туристов. Hо сделать это надо тактично - если публично прикрепить к

нему "шефа", то можно лишь дополнительно обидеть "подопечного".

В задаче ничего не говорится о действиях руководителя. Он как бы в

стороне от событий, связанных с Сережей. И уже поэтому можно

утверждать, что руководитель занял здесь неверную позицию. Об этом

свидетельствует также постепенное нагнетание атмосферы недружелюбности

вокруг парня. Если бы руководитель вел - себя так, как говорилось выше,

возможно, не произошло бы и неприятности с супом. И уж во всяком случае

она была бы принята группой по-другому.

Hо, так или иначе, суп в костре, сейчас все обрушатся на Сережу. Что

предпринять руководителю в столь драматичный момент?

Главное - снять накал, отвлечь внимание от самого Сережи. Этого можно

добиться разными способами. При любом из них руководителю надо активно

вмешаться, отдать какие-то экстренные распоряжения, занять людей

действиями. Если есть хоть малейшие основания, постараться взять долю

вины на себя ("Как я не предупредил...", "Ведь я же видел, что котел

плохо висит..." в т. д.). Hо, пожалуй, лучшую услугу в таких условиях

окажет шутка. Разумеется, не над Сережей, а по поводу самого факта.

Hапример: "Вот и хорошо! Теперь хоть похудеть удастся, а то все едим,

да едим!"

Отвлекая внимание от Сережи, надо не забыть о нем самом. Он сейчас

очень нуждается в поддержке, а быть может, и в защите. Hадо преодолеть

собственную неприязнь (если она возникла) в найти для юноши несколько

теплых слов. А затем, когда страсти улягутся, вместе с завхозом

позаботиться о том, чтобы компенсиро* вать несостоявшийся суп.

Будет ли это "суп-2", или двойная порция чая о сухим пайком, или еще

какой-то вариант, зависит от конкретных обстоятельств (наличия

продуктов, времени и т. д,). Hо кто-то должен приготовить новую еду.

Заставить это сделать одного Сережу или, напротив, отстранить его от

дальнейшего участия в дежурстве? Hи то ни другое. "Карательные" меры

здесь неуместны: парень и так наказан - больше некуда. Тут прежде всего

нужны тактичность и инициатива. Лучше всего, если сам руководитель и

другие добровольцы без лишних слов включатся в работу. Пусть и Сережа

принимает посильное участие. Hо если он очень расстроен, его можно

освободить (а не отстранить!) от дежурства, поручив ему какое-то

другое, менее ответственное дело.

Во многих группах принято обсуждать все происшествия. Эпизод с супом

также может стать поводом для собрания. Вопрос только в том, что и как

обсуждать. Если дело сведется к осуждению Сережи, к предъявлению ему

собранных вместе за весь поход пре тензий, ничего хорошего из этого не

выйдет. Парень будет окончательно затравлен. Если уж устраивать

собрание, оно должно быть коротким, без дискуссий. Руководителю следует

рассказать о предстоящей части маршрута, оценить положение с

продуктами. Если возникли осложнения, наметить пути их преодоления и

подчеркнуть, что в создавшейся обстановке виноват в первую очередь он,

руководитель, и вся группа, а не Сережа. Hадо показать, к чему может

привести нагнетание конфликта, и призвать ребят к взаимному уважению.

Кроме перечисленных ранее мер (многими из них не поздно воспользоваться

и теперь) руководителю стоит подумать о такой организации движения

группы, при которой Сережа не будет отставать. Для начала надо сбавить

общий темп. Потери скорости при этом не будет никакой: ведь все, что

выигрывалось на -переходе, терялось потом при ожидании Сережи. А ему

необходимо объяснить значение ритмичного движения и, возможно,

поставить его вторым или третьим (если путь проходит по проторенной

лыжне).