Дмитрий Козлов - Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе Страница 24

S-S

Очень хорошая команда для работы в стабильных, не авральных условиях. «S» прекрасно понимают друг друга, ориентированы на четкое выполнение задания. Только не надо их торопить или заставлять что-то менять в их работе. Если у них возникнут какие-либо проблемы, то они будут замалчивать их совместными усилиями. Такая команда требует внимания, проверки процесса их работы.

S-C

Опять же, очень продуктивный союз для стабильной рутинной работы. Работа будет выполняться по плану, аккуратно и системно. Главное, чтобы не было никаких новых вводных, изменения правил игры во время игры или спешки. Это очень медленный союз. К сожалению, любое подстегивание руководителя вызовет раздражение, но не сильно ускорит работу.

С-С

В работе такой команды возможны два варианта – конструктивный и деструктивный. И все будет зависеть от руководителя. «С» свойственны аккуратность, тщательность, осторожность и предусмотрительность. Работа будет выполнена идеально, если у обоих будет единый подход к решению задачи. А для этого им надо дать идентичную вводную. Если они разойдутся в понимании путей решения задачи, то их совместная деятельность превратится в кошмар.

«Вероятно, многим из нас уже когда-то доводилось самим наблюдать успешную командную работу – об этом приятно вспомнить даже спустя годы. С другой стороны, бывает и такой опыт групповой работы, о котором хочется забыть как можно скорее, потому что изнуряющие споры из-за принципов и деталей, соперничество и бесконечные технологические вопросы делали невозможной какую бы то ни было совместную деятельность, удовлетворительную в содержательном и человеческом плане. Зачастую в названных случаях говорят просто об удачном составе команд и о менее удачном, когда люди не «подходили» друг другу».

М. Геллерт, К. Новак. Все о командообразовании: руководство для тренеров. – М., 2005. – С. 69.

Понятно одно: поведение членов команды по отношению друг к другу при выполнении задачи сильно влияет на достижение высокого результата. И для создания эффективной команды руководителю приходится решать очень важный вопрос: каким образом подобрать подходящих друг другу и в данном составе достигающих максимального результата сотрудников?

Серьезный вклад в решение данного вопроса внесли исследования о командной работе Мередита Белбина и его коллег. Предметом исследований были модус поведения людей в команде и их влияние на успех командной работы. Исследование подтвердило, что успешные сотрудники имеют богатое воображение, любят экспериментировать, очень компетентны и уверены в себе. Но группа, состоящая сплошь из таких успешных людей, очень скоро станет неэффективной, потому что в силу характера они не справляются с заданиями, требующими последовательности и точности. На основании данных исследований был выделен набор ролей, подразумевающих специфические личностные и духовные качества, способствующие тем или иным аспектам плодотворной командной работы.

В табл. 2, приведенной ниже, мы предлагаем вам рассмотреть данные роли и подобранные к ним наиболее подходящие поведенческие типы по модели DISC. Поведенческий тип, стоящий первым, наиболее подходит для выполнения данной роли.

Таблица 2

Сравнительная таблица ролей в команде и поведенческих типов

В заключение еще раз хотелось бы повторить, что под конкретное единовременное задание лучше подбирать представителей поведенческих типов, оптимальных для выполнения этого задания, но высокоэффективный коллектив должен включать представителей как можно большего числа поведенческих типов для достижения синергии и высокого результата. Некоторые начинающие руководители совершают ошибку, стараясь подбирать подчиненных, похожих на себя или таких, которыми им проще всего управлять. Этим они облегчают себе задачу управления, но снижают результативность работы. Однобокая однотипная группа сотрудников малоэффективна в командной работе.

Упражнение 16

Представителей каких поведенческих типов вы объединили бы в команду для выполнения следующих задач?

1. Подготовка презентации-отчета о проделанной подразделением работе за год.

2. Исследование и привлечение нового канала сбыта.

3. Разрешение конфликта с ключевым партнером по бизнесу.

РЕЗЮМЕ

Не существует несовместимых поведенческих типов, существуют люди, не желающие сделать усилие для того, чтобы понять и принять другого человека.

Руководитель своими действиями может сделать совместную работу представителей различных поведенческих типов более продуктивной.

Эффективная команда требует распределения ролей, которые должны соответствовать поведенческим типам членов команды.

Глава 6

КАКИЕ БЫВАЮТ КОЛЛЕКТИВЫ И КАК В НИХ ВПИСАТЬСЯ

6.1. Формирование корпоративных культур

Обращали ли вы внимание на то, как люди меняются, попадая в новый коллектив? В зависимости от окружающей среды корректируется их отношение к работе, даже к жизни. Они могут стать или более пунктуальными и более жесткими, или, наоборот, расслабиться и начать опаздывать на работу. Человек, который не подстраивается под коллектив, чаще всего в нем не задерживается. Это в равной степени касается и начальников, и подчиненных. Знаете поговорку «новая метла метет по-новому»? С приходом нового начальника, пытающегося навязать коллективу новые ценности и новые правила игры, в подразделении возникает конфликт и демотивация сотрудников, падает производительность. Иногда коллектив переламывается, иногда новому начальнику приходится уйти. В любом случае конфликт наносит большой ущерб результативности работы. Отчего так происходит? Можно ли избежать такого конфликта?

Дело в том, что сработавшийся коллектив, так же как и отдельный человек, имеет общие поведенческие характеристики, называемые корпоративной культурой. И, следовательно, имеет свой доминирующий поведенческий тип DISC. Поведенческий тип вновь приходящего человека может не совпадать с доминирующим типом корпоративной культуры. И тогда возникают все те же проблемы, которые мы описывали выше. Притирка может происходить легче или тяжелее в зависимости от степени совместимости поведенческих типов и в зависимости от доброй воли новичка.

Откуда берется корпоративная культура компании? Она формируется под влиянием трех факторов.

1. Чаще всего корпоративная культура формируется под влиянием руководителя компании или подразделения. Хотя бывают и такие случаи, когда корпоративная культура была сформирована создателем компании, которого со временем сменил другой человек. Оказавшись мудрым руководителем, он не стал ломать все под корень, а разумно продолжал извлекать прибыль из сложившейся корпоративной культуры, которая и привела компанию к успеху. Поэтому, определив поведенческий тип начальника компании или подразделения, не следует предполагать, что такова же и корпоративная культура подчиненного ему коллектива.

2. Специфика деятельности компании накладывает отпечаток на ее корпоративную культуру. Мы с вами уже говорили о связи между профессиями и поведенческими типами. В дизайнерских компаниях чаще всего складывается «айская» культура, а в аудиторских – «сишная». Но это не абсолютное правило.

3. Определенное влияние на компанию оказывает окружающая ее среда – национальная, региональная специфика, особенности делового окружения. Вы помните, мы говорили о доминирующих типах личности различных национальностей?

6.2. Как адаптироваться к корпоративной культуре с определенным поведенческим типом?

Итак, мы попадаем в уже сформировавшуюся корпоративную культуру. Давайте рассмотрим характерные черты корпоративных культур с разными доминирующими типами и обсудим пути адаптации и продуктивной работы в рамках такого коллектива как для пришедшего из вне руководителя, так и для новичка-подчиненного.

D

Одному из нас пришлось долгое время сотрудничать с дистрибутивной компанией, обладавшей ярко выраженной «дишной» корпоративной культурой. Компания была очень динамичной, первой захватывала все вновь возникающие сегменты рынка, все менеджеры вели очень жесткие переговоры как с поставщиками, так и с клиентами. Показательны корпоративные тренинги, которые устраивались для руководителей компании. Их вывозили за город на несколько дней, где проводили обучение по системе, очень похожей на НЛП. Кульминацией тренингов каждый раз было ночное задание. Их разбивали на несколько групп, и каждой группе предлагалось найти и привезти к утру что-нибудь экзотическое – водолазный шлем, гаишный жезл. Команды носились по городу, поднимая с постелей знакомых и незнакомых людей, врывались на военные объекты, рискуя быть подстреленными или арестованными. По окончании тренинга каждый менеджер компании еще несколько недель восторженно рассказывал о нем всем посетителям и знакомым. Еще один пример корпоративной культуры «D» – компания «Кентавр», работавшая в Москве в начале 1990-х гг. Все сотрудники компании обязаны были регулярно прыгать с парашютом. Отказывавшихся увольняли.