Владимир Козлов - Конфликт: участвовать или создавать... Страница 26

Ситуация 3.3.3

Борьба за проект

К директору издательства обратился автор книги с целью обсуждения возможности ее издания. Директор оценил книгу как очень перспективную для издательства и направил автора к одному из начальников отделов для обсуждения деталей. Того на месте не оказалось, но в это же время в его отдел зашел начальник соседнего отдела, который расспросил посетителя о целях его визита. Состоялся обстоятельный деловой разговор, в результате которого был заключен издательский договор. Руководство этим проектом поручили начальнику отдела, который вел переговоры.

Встреча двух начальников отделов была очень бурной. Один возбужденно обвинял другого в переманивании авторов, в нежелании работать честно, в непорядочности. Аргументы второго начальника отдела сводились к тому, что, если бы он не проявил инициативу, автор мог бы найти другое издательство и тогда был бы упущен столь перспективный проект.

1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Должен ли (и как) директор издательства подключиться к решению ситуации?

Как часто, анализируя конфликтную ситуацию, мы начинаем моделировать всякого рода «если бы…» (авторы книги – не исключение). Подобные рассуждения в корне своем определяют меру ответственности каждого из участников за возникновение конфликта, фактически отвечая на вопрос «Кто виноват?». Однако очень важно ответить на вопрос «Что делать?». Что делать в следующий раз начальнику смежного отдела, чтобы оставить автора в издательстве и не наступить на амбиции коллеги? Если участникам конфликта удастся ответить на этот вопрос, зафиксировать некую договорную норму поведения на будущее, то конфликт прошел недаром, он сработал как катализатор нормотворчества. Если же участники на повышенных тонах выразили свои эмоции, успокоившись тем, что сказали оппоненту все, что о нем думают, то конфликт выполнил свою роль громоотвода (разрядки напряжения) и не более… И тогда останется ждать, что он вернется, но в несколько большем масштабе…

Кстати, именно для того, чтобы конфликт не прошел впустую, подключение директора издательства возможно. Потому что конфликт выполняет свою диагностическую функцию именно для вышестоящих руководителей. И именно они, если им важно управлять потенциально конфликтными ситуациями, могут использовать ситуацию для развития организационных норм и укрепления внутренней корпоративной культуры взаимодействия сотрудников. Могут… Но должны ли?

Раздел 4

Уровень конфликта: внутри– и межгрупповой

4.1

Схемы

Схема 4.1.1

Источники конфликтов между личностью и группой

Хотелось бы предварить эту схему двумя ссылками и предположением. Во-первых, согласно «принципу циркуля», о котором мы говорили в начале книги, конфликты более высокого уровня чаще предполагают существование конфликтов на нижестоящих уровнях. Во-вторых, согласно логике эскалации, конфликты более высокого уровня (истинные либо ложные) могут быть следствием конфликтов нижестоящих уровней. Логично было бы предположить, что источники конфликтов на различных уровнях схожи. Мы проверили это предположение в отношении двух уровней – межличностного и внутригруппового (конфликта между личностью и группой). И вот что получилось (табл. 12)…

Таблица 12

Связь межличностных конфликтов и конфликтов «личность – группа»

Виновного проще назначить, чем искать.

Схема 4.1.2

Типичные конфликты личности и группы

1. «Белая ворона». Отсутствие идентификации личности с группой, большое число барьеров коммуникации. Девиз: он не такой, как мы, против него мы и дружим. Актуально на стадии адаптации.

2. «Пятая колонна». Демонстративное нежелание личности следовать нормам внутригрупповой субкультуры. Проявляется в особенностях профессионального языка, стиля работы, отношения к коллегам и клиентам и пр.

3. «Разрушитель». Ломка (в том числе сознательная) человеком привычных стереотипов и способов действий. Присвоение себе полномочий распоряжаться в группе и от ее имени. Конфликт приводит к перестройке организационной иерархии под идеи «разрушителя».

Схема 4.1.3

Этапы противостояния личности и группы

Выделяются шесть этапов противостояния личности и группы.

1. Зондаж: визуальная разведка и пробные вопросы.

2. Демонстрация: вот мы какие, вот правила и, если что…

3. Разведка боем: кто ты, что из себя представляешь, достоин ли быть с нами?

4. Корректировка: все хорошо, но надо бы вот так…

5. Бойкот: ах, мы к тебе со всей душой, а ты не следуешь нашим разъяснениям…

6. Выживание: таким как он не место в нашей группе (силовое давление).

РЕЗЮМЕ Конструктивное управление подобным конфликтом возможно вплоть до 4-го этапа. На пятом конфликт переходит в эмоциональную фазу, управление которой возможно только через «насильственное вскрытие» нарыва. Без последствий на уровне амбиций уже не обойдется. В стадии выживания конфликт устраняется вместе с центральной персоной (объектом выживания). Нужно будет работать с группой для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Схема 4.1.4

Конфликты лояльности

В каждом человеке заключена иерархия объектов проявления лояльности.

Хотя большинство людей отдают предпочтение мелким группам, существуют те, что проявляет бо́льшую лояльность более крупным, нежели более мелким группам. Кто же это?

     ● «Реформаторы», то есть люди, решительно приверженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать друзьями или даже своими семьями.

     ● Относительно «асоциальные» персоны – то есть невосприимчивые к отношениям в рабочей группе. Есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного коллектива, в который они входят.

     ● Те, кто занимает руководящие должности: для них основной «центр притяжения» лояльности – это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных.

Лояльность руководителя может быть довольно равномерно распределена между двумя группами подчиненных и коллег-управленцев. И тогда мы говорим о двойной лояльности.

Помимо того что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В этих ситуациях едва ли возможно найти какое-то общее решение, в одних случаях верх берет лояльность одним, а в других случаях – другим.

Столкнувшись с подобным конфликтом, лидер, вероятно, приложит все усилия, чтобы убедить одну или другую группу (или обе) изменить свою позицию так, чтобы конфликта можно было избежать или разрешить его.

Последствия двойной лояльности таковы. Если одно и то же лицо принадлежит двум или более группам, то у одной из групп может возникнуть желание перетянуть его на свою сторону. В этом случае группы используют две основные стратегии:

     ● усиление общности с желаемым лицом;

     ● разрушение связей желаемого лица с конкурентной группой.

Это может производиться путем противопоставления, подчеркивания различий групп, критики группы-конкурента, отказа от следования общим с конкурентом нормам. То есть провоцируется межгрупповой конфликт (о котором пойдет речь дальше).

Схема 4.1.5

Конфликты справедливости

Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. Например, сотрудник, не имеющий опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставляет свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег.

Он видит, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше – при том, что характер работы у них одинаковый. Возникает ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагает на ближайший подходящий для этого объект – на своего непосредственного начальника.

Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Схема 4.1.6

Что такое межгрупповой конфликт?