Георгий Огарёв - 22 закона управления людьми Страница 29

Необходимо пробудить у рабочего персонала «желание стать полезным», ведь стремление к самоутверждению, ощущению своей значительности, полезности является одной из главных черт, отличающих человека от остальных живых существ, и одновременно одним из стимулов к повышению производительности труда. Именно это стремление привело к тому, что однажды необразованный бедняк – приказчик бакалейной лавки, – купив всего за 50 центов бочку с домашним хламом, нашел в ней книги по юриспруденции. И стал каждый день заниматься их изучением. Наверняка это имя все слышали, причем не раз. Этого бакалейщика звали Линкольн.

Но все эти доказательства приводились с использованием фактов из истории Америки и развития ее экономики. Теперь можно обратиться к нашей истории, а именно к великому реформатору – Петру I. Именно он поднял Россию с колен и сделал ее великой державой. Он способствовал повышению грамотности и образования в России, основал несколько крупных учебных заведений и открыл новую типографию, где впервые стали печатать научную литературу, тогда как до этого печатали только церковные книги. Петр также положил начало кораблестроению и сформировал российский морской флот. Этим он способствовал развитию торгово-рыночных отношений России с другими странами и улучшению экономического положения страны.

Начало кораблестроения и мореплавания, артиллерийское дело и строительство крепостей обнаружило острую потребность в инженерах, техниках, мастерах, знающих математику, умеющих читать карты, пользоваться мудреными инструментами. Для армейских полков требовались госпитали и персонал со знаниями медицины. Разумеется, приходилось нанимать за большие деньги специалистов-иностранцев. Но Петр, увидевший во время путешествий по Европе академии и университеты, обсерватории и школы, понял, что в России нужно открывать такие же учреждения.

С этого времени россиянам разрешили ездить за границу для обучения. Более того, царь изо всех сил старался, чтобы русские юноши отправлялись в Западную Европу на учебу.

Конечно, многие в этом вопросе не согласятся и станут спорить о том, что без принуждения здесь никак не обошлось, что царь понуждал своих подчиненных познавать науки, а они шли на это лишь из-за боязни возможной расправы со стороны царя. И окажутся в чем-то правы. Разумеется, Петр прибегал к принудительным мерам и даже карал за неподчинение царской воле. Но это не приносило значительных результатов: так, например, многие пытались избежать учебы различными способами, прибегая к вранью и хитрости.

Один из приближенных Петра, уехав за границу, вместо того чтобы познавать азы науки, вел разгульную жизнь. А вместо него усердно учился его слуга, причем занимался этим делом с большим удовольствием. К счастью, не все столь равнодушно относились к тому положению России, в котором она находилась в то время. Многие люди, помимо Петра, понимали необходимость оживления ремесел, промышленности и торговли. А для этого необходимы были опыт и знания зарубежных мастеров. Многие стремились к тому, чтобы в России построить морской флот, так как российским купцам приходилось отдавать за бесценок дорогой товар: пушнину и лес. Да и в военном положении без флота России приходилось очень туго.

Разговаривая с работниками, нужно помнить, что принудительные меры не всегда приводят к положительным результатам, а в некоторых случаях, наоборот, могут испортить отношения с подчиненными. Необходимо найти подход к каждому из работников, учитывая особенности его поведения, характера. В разговоре следует держать себя легко и непринужденно, но излагать свои мысли уверенно и убедительно. Ни в коем случае нельзя показывать своего превосходства перед подчиненным, а тем более оскорблять или унижать их. Важно избегать жесткой, несправедливой критики в адрес работников, ибо она является опасной искрой в пороховом погребе гордости. Так можно потерять ценного работника из-за какого-то пустяка или нелепости.

Если же постоянно «наседать» на подчиненного, критиковать его, требуя от него большего усердия, все время к нему придираться, особенно без причин, то это либо приведет к конфликтной ситуации, либо совершенно подавит его уверенность в себе и всякий интерес к своей работе. Но ни первый, ни второй моменты не принесут ни руководителю, ни фирме желаемых результатов. Так, в первом случае конфликт с подчиненным лишь обострит отношения, сделает напряженной атмосферу в коллективе, а также может повлиять на отношения начальника с остальным персоналом.

Во втором случае, постоянно подвергая подчиненного давлению, можно подавить в нем уверенность в себе, в своих способностях, а самое главное – отбить у него всякий интерес к своей работе и таким образом похоронить множество новых идей, которые могли бы пригодиться фирме. Тем самым резко понижается трудоспособность работников, а следовательно, и уровень производительности, что непременно скажется на делах фирмы. Таким образом, в любом случае в проигрыше останутся интересы предприятия.

Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и если мы обмениваемся яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. А если у вас есть идея и у меня есть идея, то у каждого из нас будет по две идеи.

Бернард Шоу

К применению метода сочетания поощрения и наказания прибегает большинство руководителей фирм, считая его одним из самых эффективных. Но, как показывают многолетние опыты, применение только этого метода приносит славу деспота и тирана и отрицательно сказывается на качестве работы. Более того, предположим, что под напором начальника многие из сотрудников повысили свое образование и квалификацию, а затем, повысив свои профессиональные качества, ушли в конкурирующие фирмы.

Таким образом, во-первых, происходит потеря специалистов высокого уровня, во-вторых, у конкурентов появляется прекрасная возможность обойти такое предприятие. Возможен и такой вариант, что сотрудник не уходит в конкурирующую фирму, а, получив необходимые знания и информацию, открывает собственную фирму, которая оказывается новым конкурентом. Кроме этого, следует помнить, что фирма бывшего сотрудника будет опасна не только как конкурент, но и потому, что руководители этой фирмы могут быть в курсе всех дел фирмы, в которой ранее работали, и использовать это в своих интересах.

ЗАКОН 14

УМЕЙ РАСПОЗНАТЬ СПОСОБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА И ОПТИМАЛЬНО ПРИМЕНИТЬ ИХ В ПРОИЗВОДСТВЕ

У каждого человека есть способности к чему-либо, иногда скрытые, о которых даже он сам не подозревает, но вы, как руководитель, должны уметь распознавать их, тогда каждый работник будет на своем месте и при этом вы рационально будете использовать его знания и умения.

Что подразумевают люди, когда говорят про своего начальника: «Он хороший руководитель»? Может быть, они имеют в виду его человеческие качества, то, как он относится к своим подчиненным, насколько вникает в их проблемы? Конечно, это тоже играет определенную роль в характеристике человека, причем немалую. Однако личные качества человека и его способности как руководителя не всегда дополняют друг друга. Зачастую одни превышают другие. Оценивая его умение руководить большим коллективом, прежде всего обращается внимание на то, насколько он прозорлив в плане подбора сотрудников.

Кроме того, безусловно, немаловажную роль играет и отношение начальника к подчиненным. Причем здесь имеется в виду не то отношение, которое возникает между людьми в нерабочей обстановке, а именно то, которое устанавливается между людьми, связанными общим делом.

Часто мы употребляем по отношению к начальнику такое слово, как подход. В контексте это звучит, например, так: «Индивидуальный подход к каждому сотруднику». Но что же это означает? Что это за загадочный «подход», наличие которого характеризует руководителя с лучшей стороны?

Человек, который занимает руководящую должность и при этом умеет распознавать скрытые способности своих сотрудников, вызывает уважение. Так было всегда: и в прежние времена, и сейчас. Причем в настоящее время прозорливость руководителей приобрела особое значение.

К сожалению, далеко не каждый руководитель может похвастаться тем, что его подчиненные под его контролем раскрывают свои скрытые способности. Порой бывает совсем наоборот, когда начальники отнюдь не приветствуют проявления инициативы со стороны своих коллег, занимающих более низкие должности. Такой руководитель считает, что его подчиненные должны быть исполнителями, а «мозгом» и идейным вдохновителем он считает самого себя. Со всей уверенностью можно сказать, что такой начальник обедняет сам себя и сводит потенциал своего предприятия к минимальному.