Наталья Самоукина - Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии Страница 30

   Конечно, преподаватель может вести семинар так, чтобы самостоятельно переходить из одной роли в другую. Например, он может начать с автора темы (докладчика), потом задать вопросы и самостоятельно ответить на них, затем оценить актуальность содержания и перейти в позицию критика, показав возможные риски. Кроме того, преподаватель обязательно контролирует время (играет роль таймера), оказывает эмоциональную поддержку (роль коммуникатора) и периодически переходит в позицию понимающего наблюдателя.

   Если преподаватель так строит семинар, желательно, чтобы он акцентировал и расшифровывал контексты своих переходов из одной роли в другую. О проговаривании контекстов я впервые услышала в докладах одного из моих учителей – В. В. Давыдова, директора НИИ общей и педагогической психологии АПН СССР (сейчас Психологического института РАО) (6). Как правило, при переходе в другую роль он говорил примерно так: «Я сейчас описал задачу…, а теперь буду объяснять, почему именно так я представил описание задачи…» или так: «Обратите внимание! Сейчас я отойду от темы, но потом вернусь…»

   В рамках бизнес-семинара, если играется «живой театр», я так проговариваю контексты переходов из одной интеллектуальной роли в другую.

   · После мини-лекции: «Информация понятна? Есть вопросы? Если нет вопросов, я сформулирую вопросы и отвечу на них, чтобы более рельефно показать учебный материал».

   · После формулирования подхода в решении конкретной задачи: «Вы согласны с такой позицией? Есть возможность сформулировать критику? Если нет, я сама представлю формулировки возможных критических оценок с позиции SWOT-анализа»

   · После списка нескольких решений одной задачи: «Наверное, вы думаете: зачем преподаватель привел несколько решений одной задачи? Достаточно одного-двух решений! Отвечу: несколько решений одной задачи необходимо иметь в голове, чтобы при резком изменении условий вы могли оперативно перейти к готовому другому решению и не потерять ценное время. Кроме того, я продемонстрировала, что все решения есть в вашей голове, нужно только организовать персональную мозговую атаку, или, как сейчас говорят, атаковать свою голову!»

   Технологию интеллектуальных ролей в дискуссии можно интересно применить, если обсуждение вопросов по теме семинара начинается с распределения коллективных ролей между участниками. До начала занятия между слушателями распределяются определенные роли, или же им предлагается выбрать их самостоятельно.

   Так, активный и любознательный слушатель выберет роль вопрошателя, серьезный и опытный специалист – роль эксперта, жесткий и непримиримый слушатель – роль критика, позитивный и доброжелательный – роль коммуникатора, а спокойный – понимающего наблюдателя. В этом случае преподавателю останутся две роли – автора темы (докладчика) и контролирующего время дискуссии (таймера).

   Подобная ролевая раскладка коллективной дискуссии на семинаре дает возможность рассмотреть тематические вопросы более подробно, с разных сторон, что всегда способствует активности и мотивированности слушателей на обучении. Кроме того, поучаствовав в той или иной роли в обсуждении, участники уходят с готовыми навыками ведения дискуссии, которые смогут применять у себя на работе. Слушатели получают ценный опыт, развивающий их интеллектуальные возможности: некатегоричность и гибкость в дискуссии, способность услышать и понять другую точку зрения не как враждебную позицию, а как другое мнение человека, заинтересованного в решении проблемы, умение найти не одно, а несколько решений одной и той же задачи.

   Наконец, в ходе такой дискуссии, структурированной на несколько интеллектуальных ролей, происходит эффективное командообразование, что является особенно важным для корпоративного семинара. От декларации универсального принципа «Одна голова – хорошо, а две головы – лучше» люди переходят к реальному пониманию, что для решения проблемы нужно несколько разных позиций, а значит, подкрепляются навыки взаимопонимания и взаимоуважения, значимые для строительства сплоченного коллектива. Слушатели начинают понимать, что роль критика необходима при обсуждении актуальной проблемы, и его не нужно упрекать по типу: «Чт о ты все время критикуешь?! Предложи что-то свое!» Функция критика в дискуссии состоит в том, чтобы показать риски неправильных решений и «расчистить поле», на котором выстроятся новые подходы и решения. Если критик назначен преподавателем, тем самым показана потребность в нем и он выведен из-под коллективного прессинга и упреков со стороны других участников семинара или коллег.

   Итак, очевидное преимущество интерактивного семинара состоит в том, что повышается активность слушателей, а это стимулирует их учебную мотивацию и поднимает общую эффективность обучения и развития. На семинаре участники не только получают актуальную информацию и формируют коммуникативные навыки, они также развивают навыки ситуационного анализа, сбора информации и выстраивания целостной картины бизнес-задачи, моделирования процесса принятия решения, сравнительной оценки различных решений, коллективной дискуссии на основе пула разных интеллектуальных ролей.

   Возможный не достаток семинарской работы состоит в необходимости специального подбора групп участников, имеющих примерно равный статус, опыт и уровень образования. Гомогенные группы – наиболее эффективные, однако выполнение этого условия – большая редкость в консалтинге и бизнес-образовании. Как правило, группы для открытых семинаров комплектуются из всех записавшихся на семинар клиентов, другого способа формирования группы не существует. При организации корпоративного семинара можно учитывать статус и уровень профессионализма участников и тем самым преодолеть этот недостаток семинара.

   Зачастую более активные слушатели захватывают учебное пространство семинара, лидируют в командной работе, выступают с презентациями, участвуют в обсуждениях. Пассивные участники могут испытывать недовольство, зажатость и дискомфорт по причине того, что они не проявили своей позиции. В этих случаях искусство бизнес-тренера состоит в том, чтобы дипломатично и мягко, но в то же время настойчиво и р ешительно давать высказываться всем (или почти всем) участникам.

   Скорее как ограничитель, а не недостаток выступает требование к числу участников семинарской группы. Желательно, чтобы на занятии было минимально 10–12 человек и максимально 15–20 слушателей. В группах численностью больше 25–35 человек семинарская работа может быть не очень эффективной. Хотя сегодня семинарские группы достигают 35–40 и более участников, и тогда результативность работы зависит от опыта, мастерства, выносливости и силы личности преподавателя.

   2.3. Продуктивные методы обучения

   Вещественные произведения несут свой заряд. Но если вы думаете, что импульсы, возникающие при игре актера, сиюминутны, то ошибаетесь. Все это где-то фиксируется, «пишется». Ничто не проходит бесследно.

 Петр Вельяминов, актер

   Тренинг и ролевые игры

   Здесь мы поговорим о целях обучения как планируемых результатах, достигаемых в условиях тренинга. И в этом смысле я отношу тренинговое обучение именно к результативным, продуктивным методам обучения. Далее я буду фиксировать данный содержательный контекст с помощью термина «цель-результат».

   В этом смысле тренинг – это комплексный метод развивающего обучения, направленный на достижение трех целей-результатов: предоставление информации, организация эффективных коммуникаций и формирование навыков работы. Как вы уже знаете, первые две цели достигаются посредством лекционного и семинарского методов обучения. Однако на тренинге информация и организация коммуникаций не имеют самостоятельной ценности, как в случае лекционного и семинарского форматов обучения. На тренинге все сфокусировано на ключевой цели-результате: сформировать кластер навыков, обеспечивающих высокую эффективность работы участников.

   В связи с этим на тренинге дается не системная и структурированная информация, как на лекции, а именно информация по технологии: что, как и когда делать или думать. Коммуникации на тренинге строятся не столько, чтобы научить людей грамотно общаться, сколько именно как «разбор полетов», анализ и оценка того, как проиграна учебная ситуация, командная или ролевая игра по теме тренинга.

   Итак, на тренинге все подчинено одному: не просто обучать или развивать участников, а обучать и развивать с целью формирования новых навыков и, соответственно, повышения их эффективности в реальной работе, к которой они вернутся после окончания тренинга. После хорошего тренинга люди стремятся сразу внедрять на работе новые навыки. Если в течение первой недели после тренинга улучшений не произошло, значит, тренинг прошел не очень эффективно.