Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер Страница 30

3. Когда наша реальность сталкивается с убеждениями других

«Предвзятость подтверждения» своей точки зрения – принятый термин в психологии, который обозначает нашу тенденцию подтверждать информацию, соответствующую нашей точке зрения, независимо от ее истинности. Это негативно влияет на то, как мы собираем информацию (выборочно), интерпретируем (предвзято) и запоминаем ее (недостоверно). Феномен проявляется по-разному: от выбора источников информации, которые подтверждают наше мнение, до предвзятой подачи неоднозначных или неудобных фактов, чтобы поддержать укоренившиеся убеждения. За всеми есть этот грех. Родители ребенка, который рано освоил унитаз, считают это свидетельством его гениальности и демонстрируют склонность к подтверждению своей точки зрения. А лидер порой принимает невыгодное решение, не желая прислушаться к голосам несогласных.

Мы не можем избавиться от склонности подтверждать свою точку зрения другим людям или, раз уж на то пошло, и себе самим. Но мы должны избегать самых пагубных форм. Из всех бессмысленных споров, в которых мы можем увязнуть, хуже всех тот, в котором факты и убеждения смешиваются. Это никогда не заканчивается хорошо. Предмет спора не имеет значения: глобальное потепление или жизненный цикл единорогов. Когда вы приводите очевидные факты, чтобы противостоять убеждениям собеседника, в игру вступает феномен, который называют «эффектом обратного результата». Ваши блестяще подобранные факты не только не переубеждают «верующего», но и укрепляют его в собственном мнении. Верующий еще тверже стоит на своем, и теперь вы разобщены как никогда. Если вы когда-нибудь участвовали в таком споре или наблюдали баталии убежденного либерала с крайним консерватором, то знаете, как редко один из них принимает другую точку зрения или говорит собеседнику: «Ты прав. Я ошибался. Спасибо».

Так не бывает. В лучшем случае вы потратите много времени на неудачные попытки изменить чью-то точку зрения. В худшем – приобретете врага, испортите отношения и добавите пункт «неприятный» к своей репутации.

4. Когда решения не идут нам навстречу

Еще одна мудрость от Питера Друкера изменила мою жизнь. Я рассказываю ее всем, кого тренирую, и некоторые повторяют ее: «Каждое решение принимается человеком, имеющим власть над этим. Смиритесь».

Звучит банально, почти тавтология: решающие принимают решения.

Но это и напоминание о власти: тот, кто принимает решения, обладает властью, остальные – нет. Иногда он делает логичный и мудрый выбор, в других случаях действуют иррационально, неинформированно и просто глупо. Редкий человек может смириться с этим: от школьника, который жалуется на оценку, до подростка, который дуется на родителей за наказание; от отвергнутого влюбленного, который печалится о прошедшей любви, до властного руководителя, который игнорирует свой совет директоров. Мы все ворчим о том, что должно было быть, не принимая то, что есть. Внутри этого кокона заблуждений мы обеспечиваем себе незаслуженные автономию и превосходство. Мы представляем себе, насколько лучше был бы мир, если бы у нас была власть принимать решения. Но у нас ее нет.

Если это ваша проблема, если вы никогда не соглашаетесь с чьим-то решением – вопрос «Готов ли я?» поможет вам провести простой анализ выгод и затрат: «Стоит ли игра свеч?» Если ваш ответ «нет», оставьте это позади и водрузите флаг там, где можете добиться перемен в лучшую сторону.

Если ваш ответ «да», действуйте. Например, я трачу уйму времени на то, чтобы помочь организации доктора Джим Ён Кима из Всемирного банка бороться с крайней нищетой. Я не наивен. Я знаю, что результата не увижу. Но я готов внести свой вклад. Люди способны получать безмерное удовлетворение, даже удовольствие, когда берут на себя огромный риск и бьются за то, во что верят. Это ваша жизнь, ваше решение. Никто другой не примет его за вас. Вопрос «Готов ли я?» помогает вам ужиться с последствиями.

5. Когда мы сожалеем о своих решениях

Моим соседом в самолете, летевшем из Европы в США, был частный инвестор, который живет в Швейцарии. После того как мы обменялись обычными любезностями вроде «Как поживаете?», он рассказал мне о небольшом приобретенном им бизнесе и о том, как сильно его разочаровал хозяин, которого он оставил во главе бизнеса, что привело к убыткам. Он сожалел о сделке, чувствовал себя так, будто его обманом заставили вложить средства «не туда».

– Как долго это длится? – спросил я. – Это негодование и сожаление? (В такие моменты я часто ощущаю себя заклинателем, нашептывающим слова утешения. Я не против.)

– Два года, – сказал он.

– На кого вы злитесь? – спросил я. – На хозяина за то, что он продал бизнес, или на себя за то, что вы его купили?

Он рассмеялся и сказал: «Неплохой вопрос». Дальнейшие слова были излишни.

Когда мы сожалеем о своих решениях и ничего не делаем, мы не лучше, чем нытик, который жалуется на руководство. Мы кричим на пустую лодку, только лодка-то наша.

«Готов ли я?» – не панацея от межличностных проблем. Я посвятил этому вопросу столько места потому, что это специфический инструмент. Он напоминает нам, что среда постоянно искушает нас вступить в бессмысленные перепалки. И мы можем с этим бороться, только бездействуя.

Вопрос «Готов ли я?», как закрытая дверь в кабинет, заставляет людей притормозить, прежде чем стучать. Когда мы спрашиваем себя, готовы ли мы сейчас приложить усилия, чтобы изменить ситуацию к лучшему, у нас появляется небольшой зазор, немного пространства, чтобы дышать. У нас есть время, достаточное, чтобы вдохнуть, выдохнуть и подумать, перед тем как погрузиться в дело или забыть о проблеме. Так мы отключаемся от пустой болтовни и остальных шумов, освобождая себя для перемен, которые действительно стоят усилий.

Часть III

Больше структуры, пожалуйста

Глава 14

Без структуры мы не станем лучше

Из всех моих клиентов, занимающих лидерские позиции, одним из самых успешных был Алан Малалли. Он добился больше других, потратив минимум времени на занятия со мной. И он был фантастическим лидером.

Я впервые встретил Алана в 2001 г., когда он был президентом Boeing Commercial Aircraft, до того, как он стал CEO Ford Motor Company (2006 г.). Когда Алан покинул Ford и вышел на пенсию в 2014 г., журнал Fortune назвал его третьим по важности лидером в мире после папы Франциска и Ангелы Меркель. Теперь мы работаем вместе, чтобы помочь некоммерческим организациям и крупным компаниям создать лучшие лидерские команды.

От Алана я узнал больше, чем он от меня, еще и потому, что у меня была возможность увидеть, как он реализует идеи, которые мы обсуждали, в огромной корпорации. Я уверен, что обзор бизнес-плана (ОБП), который он разработал, – самый эффективный метод использования организационной структуры. За много лет тренерства и исследований на тему изменений я усвоил один важный урок, который имеет почти универсальное значение: без структуры мы не можем стать лучше.

Алан не просто верит в важность структуры, он ею живет и дышит. Когда он пришел в Ford, то учредил еженедельные встречи по утрам в четверг, которые назывались обзором бизнес-плана, или ОБП. Там присутствовали его 16 заместителей и их гости со всего мира. Это довольно типичный распорядок (какой CEO не проводит встреч?). Но Алан установил правила, которые были в новинку для ветеранов Ford. Присутствие было обязательным, без исключений (те, кто находился в отъезде, участвовали в нем по видеоконференции). Никаких разговоров не по существу, никаких шуток друг над другом, никаких перерывов и телефонных разговоров, никакого участия подчиненных. Каждый лидер должен был обговорить план его группы, статус, прогноз и сферы, которые требовали повышенного внимания. Перед каждым лидером стояла задача помогать другим, а не судить их.

Пока всё хорошо. Каждый новый лидер пытается изменить существующую систему, делая то же дело новыми методами.

Но у Алана, который строил самолеты на протяжении всей своей карьеры, была вера авиационного инженера в структуру и прогресс. Заставляя талантливых людей работать вместе, он обращал внимание на детали, вплоть до мельчайших. Каждую встречу ОБП он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Малалли, я CEO Ford Motor Company». Потом он проводил обзор плана, ситуации, прогнозов на будущее и сфер, которые требовали особого внимания, используя трехцветную систему оценки: «зеленый – желтый – красный» для «хорошо – вызывает беспокойство – плохо». Он просил заместителей делать то же самое с таким же вступлением и такой же палитрой. В результате он взял тот же тип структуры, который я рекомендую на своих тренингах, и применил его к целой корпорации. Он представил структуру новой команде и не отклонялся от нее ни на словах, ни по существу. Он всегда представлялся, озвучивал список из пяти приоритетов, оценивал свою работу за предыдущую неделю. Он никогда не менял последовательность и требовал того же от подчиненных.