Владимир Козлов - Конфликт: участвовать или создавать... Страница 32

Доминирующим и самым «полезным» в данном кейсе является межгрупповой конфликт («они и мы», «новые и старые сотрудники»).

Почему этот межгрупповой конфликт самый полезный? Он дает максимум возможностей для развития.

Действительно, если Роман может эффективно использовать полномочия Галины (возможно, даже более эффективно, чем сама Галина), почему его надо их лишать или ограничивать регламентами? В то же время, почему Галина должна нести ответственность за риск Романа?

Если Клара повысила эффективность работы, пусть даже, как все теперь думают, с наиболее перспективными («хлебными») клиентами, зачем лишать бизнес ее энергии и, возможно, таланта?

Рассматриваемый конфликт нуждается в эскалации на организационный уровень. Суть эскалации – узаконить существование двух групп продаж. На фоне всеми признаваемого роста продаж (а это и есть цель Дмитрия) этот конфликт дает сигнал, что у него есть костяк для второй команды. Первая команда: Галина – Елена. Вторая команда: Роман – Клара.

Между этими группами можно ввести соревнование. Это тоже межгрупповое противостояние. Но его моделирует сам Дмитрий, вводя новые цели для его участников.

Основываясь на рациональной модели управления, необходимо путем переговоров договориться о регламенте взаимодействия, чтобы не распугать клиентов межгрупповой борьбой и формализовать отношения.

Конфликт имеет и другие положительные последствия. Группа Галины разморожена и теперь в ней возможны преобразования. Это крайне важно для тех, кто занимается продажами, кто должен быть постоянно в тонусе.

Ситуация 4.3.9

«Запрос шефа»

Руководитель подразделения перешел в конкурирующую фирму. На его место может быть продвинут один из заместителей. При этом один из них (Борис) жаждет занять это место и открыто заявляет о своем желании. Второй (Владимир), по мнению сотрудников и руководства, более подходит на позицию руководителя – он не такой конфликтный, более компетентен в содержательных вопросах, он пользуется большей поддержкой и симпатией сотрудников. Однако более подходящий кандидат не считает себя способным справиться с полной нагрузкой руководителя. Поэтому он отказывается от должности, и руководство назначает начальником Бориса, а Владимир становится руководителем проектной группы в возглавляемом Борисом подразделении.

Через некоторое время в отсутствие Владимира новый шеф пришел в группу и запросил информацию о том, как продвигается проект. Отказ группы дать запрашиваемую информацию был воспринят достаточно эмоционально: «Вы отказываетесь?! Что, меня здесь за начальника не воспринимают? Неужели мне надо использовать административные меры?!»

Позже группа узнала, что подобным образом (в отсутствии их руководителей) шеф запрашивал информацию у других групп. И те группы, которые предоставили информацию, не увидели начальника в его «эмоциональной» ипостаси.

Теперь группа опасается, что они и Владимир (бывший конкурент шефа) станут «притчей во языцех» и объектами гонения со стороны нового шефа. Когда Владимир вернулся из командировки, группа изложила ему свои опасения.

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать Владимиру?

Раздел 5

Уровень конфликта: организационный

5.1

Схемы

Схема 5.1.1

Организационный конфликт

Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.

Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».

При анализе организационных конфликтов следует учитывать возможность переноса личных отношений на организационные: люди могут перенести с собой на службу отголоски домашних ссор или вступать в конфликт по личным соображениям. Такие конфликты относятся к разряду межличностных.

К собственно организационным конфликтам относят:

     ● конфликт интересов;

     ● конфликт целей;

     ● конфликт прав;

     ● конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.

Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.

Чаще всего они связаны с:

     ● человеческими ресурсами;

     ● оборудованием;

     ● капитальными затратами;

     ● издержками;

     ● техническими решениями и компромиссами;

     ● приоритетами;

     ● административно-управленческими процедурами;

     ● расписаниями;

     ● ответственностью;

     ● личными взаимоотношениями.

Интенсивность зависит от:

     ● степени остроты ресурсных и временных ограничений;

     ● личностных особенностей участников.

Управление основывается на:

     ● разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

     ● принятии процедур разрешения конфликтов заранее, на стадии подготовительного планирования;

     ● использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

     ● прямых контактах и открытом обсуждении.

Меры по минимизации включают:

     ● временные паузы и обдумывание перед действием;

     ● формирование доверия;

     ● понимание мотивов конфликта;

     ● выслушивание всех заинтересованных сторон (не только участников);

     ● поддержание позиции равноценного обмена;

     ● обучение участников техникам работы с конфликтом;

     ● готовность признать ошибки;

     ● поддержание равного статуса всех участников.

Схема 5.1.2

Причины организационных конфликтов

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие.

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимые в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным: наиболее трудолюбивые работники получают от руководства все больше и больше заданий, тогда как те, кто плохо выполняет свои обязанности, остаются без дополнительных поручений.

2. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений в организациях.

3. Группа причин субъективного характера:

     ● организационно-управленческие: недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций;

     ● правовые: нарушения законов, прав, финансовой дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива;

     ● психологические: психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка.

Схема 5.1.3

Источники организационных конфликтов и модели их разрешения

К источникам организационных конфликтов относят: несовместимость целей – важнейшая причина возникновения межгрупповых конфликтов в организациях. Цели каждого подразделения отражают специфические задачи, которые сотрудники пытаются решить. Достижение целей одного подразделения нередко препятствует достижению целей другого.

Дифференциация. Отделы и подразделения внутри организаций часто отличаются по своим ценностям, установкам и нормам поведения, и эти культурные различия ведут к возникновению конфликтов (попробуйте свести вместе активного, открытого менеджера продаж и замкнутого в своих идеях научного сотрудника). Культурные различия могут чрезвычайно обостриться в случае слияний или приобретения компаний. Работники используют совершенно разные стиль работы и принципы, в этом случае может развиться установка «мы против них». Одна из причин провалов многих слияний кроется в том, что хотя менеджеры могут объединить финансовые и производственные технологии, они сталкиваются с трудностями, объединяя неписаные нормы и ценности, которые влияют на успех компании даже в большей степени.

Взаимосвязанность задач. Подразумевается, что одно подразделение будет зависеть от другого в отношении материалов, ресурсов и информации. В целом, когда взаимная зависимость возрастает, увеличивается потенциальная вероятность возникновения конфликта. В случае зависимости общих фондов подразделения не испытывают большой нужды во взаимодействии. Конфликтность при этом минимальна. Последовательная и обоюдная взаимозависимость требует от работников организации уделять массу времени координации деятельности и обмену информацией. Им приходится часто общаться, и при этом на поверхность выходят различия целей и установок. Наиболее вероятен конфликт в ситуации, когда не достигнуто соглашение о координации взаимного обслуживания. Сильная зависимость друг от друга означает, что подразделения нередко испытывают необходимость давать быстрые ответы, поскольку работа одних подразделений базируется на результатах деятельности других.