Майлз Дауни - Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей Страница 33

Я помню одну сессию, где команда решила стратегически важный вопрос за пятьдесят минут, в то время как совет директоров материнской компании накануне просидел с ним три часа, так и не придя к какому-либо решению. Члены команды научились уважать друг друга, слушать и отбрасывать все личное ради интересов команды. Настал день, когда они уже не нуждались в нашем коучинге или помощи. Они уже были так настроены друг на друга, что инстинктивно знали, кто может предложить что-либо ценное, и если этого человека перебивали или он не мог четко сформулировать свою мысль, другой член команды просил его продолжить свою мысль или прояснить вопрос. Было бы неправдой сказать, что эта команда всегда находилась в «потоке», в состоянии командного Второго «я», но они быстро распознавали, когда выпадали из «потока», и делали все, чтобы вернуться в это состояние ума.

Цель создания и сохранения команды состоит в том, чтобы достичь высокого качества работы. Чтобы команда полностью использовала свой потенциал, необходимо уменьшить вмешательство. Вмешательство в команде может иметь разное происхождение:

 Недостаток доверия к другим членам команды.

 Страх перед тем, что над тобой будут смеяться.

 Страх, что тебя будут подавлять.

 Преследование собственных целей.

 Стремление руководить.

 Недостаточно ясно поставленные цели и задачи.

 Преследование несообразных целей.

 Скрытые цели.

 Непонимание намерений друг друга (или недоверие к ним).

 Несогласованность процесса совместной работы.

 Отсутствие согласованных базовых правил.

 Соперничество.

 Неумение слушать.

 Отсутствие полноценной коллективной работы.

 Жесткие убеждения и позиции («будет или должно быть только так»).

Команду, успешно преодолевшую вмешательство, можно узнать по следующим признакам:

 Явное отсутствие иерархии в отношениях.

 Люди умеют слушать и стремятся понять друг друга.

 Ведутся здоровые дискуссии для решения сложных проблем.

 Есть потребность и желание получать и давать четкую обратную связь.

 Преследование «невозможных» целей.

 Сосредоточенная деятельность.

 Интуитивное ощущение того, где находится другой член команды и что он делает.

 Просьбы о помощи и поддержке и предложения помощи.

 Гибкость в распределении ролей и стремление прикрывать друг друга.

 Креативность, воображение и интуиция как часть набора рабочих инструментов.

 Члены команды заботятся друг о друге и общем благосостоянии.

 Смех, веселье и удовольствие — просто от того, что они вместе.

 Молчаливое размышление перед принятием решений или действиями.

 Взаимная отчетность за достижение целей.

Вы, должно быть, заметили корреляцию между факторами вмешательства и факторами, характеризующими его отсутствие, и условиями «потока», описанными в главе 4.

Если рассматривать групповой коучинг с этой точки зрения, то роль коуча команды отчасти заключается в том, чтобы помочь команде уменьшить вмешательство и достичь группового умственного состояния или, по моему выражению, «командного мышления». Этому и посвящена оставшаяся часть настоящей главы.

БОЛЬШАЯ ТРОЙКА

Возглавляют список наиболее существенных элементов успешной командной работы три компонента. Если их нет, это открывает двери любому возможному вмешательству. Просто назвать их здесь — почти прозаично, на грани самоочевидного, и я по опыту знаю, что эти три элемента всегда считаются очевидными для всех заинтересованных лиц. Но то, что лежит на виду, часто остается незамеченным, и тут уже неудача неминуема. Эти три элемента — кто, что и как.

Когда группа людей собирается вместе, чтобы выполнить определенную задачу, каждый человек должен понимать, кто есть каждый член команды, что за задачу предстоит решить и как они собираются этого добиться. Насколько это непонятно, настолько снижается и эффективность работы.

В этом контексте понять, «кто есть каждый член команды», означает хорошо всех разглядеть, т. е. четко осознать, что им можно доверять и что их намерения ясны.

«Что» означает ясность стоящей перед командой задачи, осознание, зачем они это делают и как будет выглядеть успешный результат. Интересно, что задача бывает двухуровневой. Уровень первый — это конечный выход, результат, цель. Уровень второй часто бывает сложно выделить, поскольку он предполагает понимание непосредственно последовательности действий для эффективного продвижения к цели первого уровня. Команде может понадобиться обсудить вопрос взаимоотношений, прежде чем переходить к обсуждению более очевидных проблем, таких, например, как стратегия. Если команде не удается рассмотреть вопросы второго уровня, она непременно забуксует при обсуждении стратегии. Вмешательство заблокирует способность команды продуктивно и творчески обсуждать вопросы, или, хуже того, некоторые люди, чье мнение может быть решающим, станут просто отсиживаться в сторонке, а потом заявят, что они с самого начала были не согласны.

«Как» касается процесса достижения целей первого уровня и затрагивает широкий спектр различных видов деятельности, начиная со стратегии и приоритетов и кончая общением, частотой совещаний и их повесткой, а также базовыми правилами.

Степень, в которой эти элементы нужно прояснить, понять и согласовать, диктуется сложностью задачи. Групповое совещание, на котором обсуждается вопрос размещения парковки для автомобилей, не требует такого уровня видения и ясности, как вопрос о том, «кто, что и как» для команды, планирующей быстро построить фабрику с трехсотмиллионными прибылями.

СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ ВМЕШАТЕЛЬСТВА В КОМАНДАХ

Идеи, высказанные ниже, призваны дать линейному менеджеру или коучу представление о том, как снижать вмешательство в командах. Этот список не является полным или исчерпывающим, упражнения могут быть усложнены. Я просто хочу изложить их основное содержание.

Создание общего видения («что»)

Создание общего видения, или набора целей, может помочь снизить вмешательство до такого порога, когда явно ощущается, что игроки находятся на одной стороне. Создание видения может также выявить разногласия по поводу направления движения команды. Дискуссия о разногласиях на ранних стадиях существования команды уменьшает споры и обиды внутри коллектива. Существует множество способов работы над созданием общего видения. Самый простой способ — попросить каждого члена команды написать о своем видении задач и процесса работы, а потом зачитать это перед всеми. По окончании чтения коуч просит группу выделить общие моменты и темы. Преимущество начинать с личного видения состоит в том, что при его обнародовании зарождается понимание и соответственно устанавливаются взаимоотношения в команде.

Согласование modus operandi[9] («как»)

Как только видение и цели согласованы, команде необходимо обсудить, как достигнуть цели. Возможность раскола заметно снизится, если выработано соглашение о сотрудничестве отдельных ее членов. Здесь коуч должен задать вопрос: «Какими базовыми правилами будет руководствоваться команда для достижения цели?» Начните собирать предложения навскидку, не вовлекая команду в обсуждение и не позволяя давать оценки. После того как предложения исчерпаны, группа должна выбрать базовые правила для всех. На последующих собраниях эти правила должны быть подробно рассмотрены, и вполне возможно, что некоторые из них будут изменены, какие-то — добавлены, какие-то — отброшены. Базовые правила могут включать в себя соглашения о функциях и регулярности собраний команды, о ценностях, которых будет придерживаться команда (честность, уважение и т. д.), договоренность о том, в каких случаях решения будет принимать команда, а в каких — руководитель.

Обнародование целей жизни и карьеры («кто»)

Это очень простое групповое упражнение, которое можно выполнять даже за обедом. Дайте людям немного времени для того, чтобы они подготовили и продумали свои цели. Чтобы это было сделано правильно, коуч может поработать с отдельными членами команды до собрания. Затем каждый рассказывает команде о своих личных целях. Упражнение работает, поскольку так рождается понимание и, следовательно, доверие.

Усиление работы с обратной связью («кто», но может поднимать вопросы, связанные с «что» и «как»)

В главе 5 мы уже говорили об обратной связи. Это упражнение также должно создавать понимание и доверие в группе.

Самый простой способ — посадить каждого члена команды в «горячее кресло». Остальные будут осуществлять обратную связь. Вам поможет стандартная форма обратной связи. Например: