Хайди Хиггинс - Психология мотивации Страница 36

Предоставляя работу в журнал для рецензирования, ученые (много-много месяцев спустя) получают ответ в следующем общепринятом формате. Редактор журнала начинает с перечисления сильных сторон работы — что они сделали правильно. Затем следует список неудачных моментов — что они сделали неправильно или что им вообще не удалось. Наконец идет вывод: исправьте ошибки, и я опубликую вашу статью, или вернитесь к работе.

Получив ответ от редактора, вы (как любой другой человек) в первую очередь поищите его выводы (в конце концов, это самое важное). Но какую часть вы прочтете потом, похвалу или критику? Тот, кто похож на Рэя, скорее всего, вернется к началу, чтобы увидеть, что сделано правильно и что показалось редактору многообещающим. Такой человек, как Джон, прочтет критическую часть и попытается понять, в чем и почему был не прав, чтобы научиться тому, что позволит ему не ошибиться в следующий раз.

В каком-то смысле люди сами регулярно создают соответствие своей мотивации, обращая внимание на те аспекты обращенного к ним послания (попыток в чем-то их убедить или продуктов), что им ближе. Другими словами, вы формируете свое мнение, делаете выбор или действуете на основе соответствия вашей мотивации и упускаете из виду то, что ей не отвечает.

Так, настроенные на успех покупатели скорее среагируют на описание зубной пасты, которое обещает им выигрыш: отбеливание зубов, свежее дыхание и укрепление эмали. Те, кто ориентирован на избежание неудачи, будут более чувствительны к словам о том, что паста поможет им предотвратить кариес, зубной налет и заболевания десен.

Итак, если ваше послание содержит информацию как о выигрыше, так и о проигрыше, о плюсах и минусах, о том, что правильно и неправильно, вы можете рассчитывать, что обе части вашей аудитории будут настроены так, как вам нужно. Они обратят особое внимание на то, что соответствует их мотивации, и пренебрегут остальным.

Люди лучше запоминают информацию, если они увлечены ею и относятся к ней внимательно. Если хотите, чтобы некто вспомнил ваши слова или продукт, делая выбор из множества альтернатив, ваше обращение к нему должно соответствовать его мотивации. Вы заставите аудиторию относиться внимательнее к тому, что вы говорите, убедив слушателей, что ваша информация для них жизненно важна. Люди чаще обращают внимание на то, что имеет для них значение, критически оценивают его.

Соответствие справедливо

Одна из самых сложных вещей, которые нам приходится делать, — говорить людям то, чего они не хотят слышать.

«Нет, в этот раз ты не получишь повышения…»

«В этом году мы не поедем в отпуск…»

«Я не разрешаю тебе брать мою машину…»

«Знаю, что ты и так перегружен работой. Но в этом квартале тебе придется закончить еще три новых проекта…»

«Дело не в тебе, а во мне…»

Невозможно замаскировать плохие новости под хорошие, поэтому полностью сгладить боль человека, который их слышит, вам не удастся. Но вы можете научиться сообщать плохие новости так, чтобы смягчить удар, внушить человеку ощущение того, что это справедливо.

Плохие новости покажутся вашему оппоненту справедливыми, если то, как вы их преподносите, будет соответствовать его мотивации. Например, представьте себе, что вы руководитель, которому приходится информировать своих сотрудников о грядущей «реорганизации» компании. Такую новость обычно встречают с ропотом и унынием. Вы можете придать своим словам оттенок выигрыша (например, «…благодаря реорганизации компания повысит прибыль»), то есть подчеркнуть потенциальные преимущества будущих перемен (иногда это называют «речью о светлом будущем»). А можно сформулировать свои слова с акцентом на возможность поражения (например, «…реорганизация предотвратит дальнейшие финансовые потери»), уделить особое внимание тому, каких опасностей компания избежит (иногда это называют «речью на тонущем корабле»).

Как и следовало ожидать, настроенные как на успех, так и на избежание неудачи сотрудники будут считать плохие новости гораздо более справедливыми, если фрейминг соответствует их мотивации. Восприятие общественностью действий компании также зависит от соответствия мотивации: читатели, настроенные на успех, считали (реальные) увольнения в Daimler Chrysler значительно более справедливыми и ра­зумными, когда их объясняли возможностью «увеличить долю рынка», а те, кто был склонен к избежанию неудачи, — когда увольнения оправдывали тем, что необходимо «предотвратить потерю доли рынка». Когда Рэю отказали (да простят нас небеса) в выдаче гранта, он предпочел услышать, что рецензенты «сделали все возможное, чтобы принять лучшие предложения». А Джон считал, что с ним поступили справедливо, когда отказ пришел на основании того, что рецензенты «сделали все возможное, чтобы отсеять все, кроме лучших предложений». Конечно, никто не принимает подобные новости с радостью, но так их вряд ли будут оплакивать по гроб жизни.

Но все же почему мотивационное соответствие создает ощущение справедливости? В основном потому, что оно не дает человеку, который услышал плохие новости, думать о том, что «могло бы» случиться или «следовало бы» сделать. Переживая неприятные события, люди ударяются в то, что психологи называют «контрафактным мышлением», то есть задают себе вопросы типа: «Что бы случилось, если бы…» (с ними обошлись справедливо, их неправильно поняли и т. п.).

Человек задумывается о том, что могло бы все сложиться по-другому, если бы тот, кто принимает решения, действовал иначе. Другими словами, было ли произошедшее неизбежным? Имелись ли у компании другие варианты кроме «реорганизации»? Мог ли рецензент финансировать его заявку на исследование?

А может быть, тому, кто принимает решения, следовало действовать по-другому? Иначе говоря, сознательно ли он делал не то, что должно? Был ли его поступок неэтичным? Может быть, топ-менеджеры пожертвовали рабочими местами на нижнем уровне, чтобы набить собственные кошельки? А возможно ли, что заявку отклонили, потому что автор лично не понравился рецензенту?

Утвердительно ответив на подобные вопросы, люди чувствуют, что с ними поступили несправедливо. Но это происходит гораздо реже, если они ощущают «правильность» информации в результате ее соответствия мотивации. Благодаря соответствию люди значительно меньше чувствуют тягу к тому, чтобы задавать (и отвечать) на подобные вопросы.

Поэтому в следующий раз, когда вам нужно будет отстранить от работы коллегу, который с ней явно не справляется, вы будете знать, чем объяснить свой поступок. «Это прекрасная возможность для вас посвятить себя другим задачам», — скажете вы тому, кто настроен на успех, тогда как слова: «Вы так перегружены работой, что это вредно для вашего здоровья», — убедит того, кто ориентирован на избежание неудачи. А говоря своему партнеру сакраментальную фразу: «Дело не в тебе, а во мне», — вы будете знать, когда упомянуть об «освобождении и поиске счастья в другом месте» (тому, кто настроен на успех) или о том, что «не стоит и дальше терять время» (человеку, стремящемуся избежать неудачи).

В этой главе вы узнали, что, мотивационное соответствие заставляет людей ощущать правильность своего дела, сильнее им увлекаться, с большей легкостью обрабатывать и запоминать информацию. Обращенные к вам слова кажутся справедливыми, ваша эффективность растет. Но это только начало. Теперь, когда мы рассказали, как мотивационное соответствие работает, вы узнаете, что оно может для вас сделать.

В следующих главах мы расскажем, как соответствие мотивации формирует покупательские предпочтения (и то, сколько потребители готовы платить) в отношении чего угодно: от солнцезащитного крема до кофейных чашек и страхования жизни. Вы увидите, как она повышает результативность на баскетбольных площадках, в офисах и классах математики, как помогает людям справиться с болезнью, регулярно заниматься спортом, платить налоги и бороться с подростковым курением. И всего этого можно достичь, если говорить об одном и том же с разными людьми немного по-разному.