Наталья Самоукина - Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии Страница 36

   На тренинге в выходные дни после рабочей недели мы проводили анализ внедрения полученных новых идей и приступали к следующему учебному курсу. В итоге технология «шнуровки» реализовывалась таким образом: первый тренинг в выходные дни – внедрение идей, полученных на первом тренинге в течение последующей рабочей недели, – анализ результатов внедрения на втором тренинге в следующие выходные дни – второй тренинг – внедрение идей, полученных на втором тренинге в течение последующей рабочей и т. д. В результате оперативного внедрения идей (моих и других преподавателей) компания сделала резкий прорыв к высоким достижениям и сейчас является очень известной на российском рынке

   Второй пример.

   В одной из московских компаний мы делали тренинг продаж по всем правилам «шнуровки». Сначала был организован двухдневный тренинг продаж, на котором мы прошли все темы, связанные с продажами, и отработали навыки самопрезентации, презентации продукта, интервью клиента, работы с возражениями клиента, сигналов, вовлечения клиента в обсуждение условий сделки и др. (см. программу тренинга продаж в приложениях).

   Затем каждый навык эффективной продажи применялся участниками тренинга в течение последующей недели, а я проводила посттренинговое наблюдение. В конце каждой недели на дополнительном мини-тренинге отрабатывались «провисающие» навыки, внедрение которых были связано с определенными трудностями.

   Помню, как одна из участниц тренинга, опытный и эффективный продавец, не могла контролировать свое невербальное поведение в отношении состоятельных клиентов кавказской национальности. Эта миловидная женщина внутренне не принимала особенности общения кавказских мужчин, их неожиданный переход на свой язык, непонятный для нее, а также директивность и властность, с которыми они диктовали свои условия. Она правильно разговаривала с клиентами, но смотрела на них с некоторым вызовом, и клиенты негативно реагировали на неприятные для них невербальные сигналы, могли сделать замечание или даже отказаться от сделки.

  Я потратила неделю, чтобы обучить мою клиентку правильному клиентоориентированному взгляду, позитивному и в то же время, сдержанному, дистантному. Это обучение проводилось уже после тренинга, после наблюдений за ее работой в полевых условиях, в реальном рабочем процессе продаж.

   Почему такую технологию обучения в формате МВА и других обучающих тренингах я называю «обучением действием»? Ответ прост: на занятиях МВА в рамках тематической программы каждого учебного дня задачи для командного обсуждения формулируют сами участники, которые выступают заказчиками для других участников. В связи с этим задачи, которые обсуждаются, являются актуальными задачами из реального бизнеса. Финансовые характеристики бизнеса, истории создания и развития компаний, внутренние механизмы бизнес-процессов – все эти сложные информационные позиции презентуют участники, ставшие на занятии внутренними заказчиками. Другие слушатели делятся опытом и, по существу, учат других, понимая важность собственных достижений и делая коррективы в своих разработках. Те участники, у которых нет таких результатов по управлению персоналом, видят, как это делается, и практически участвуют в решении таких задач. После завершения обучения участники МВА уходят с примерами корпоративных кодексов, моделями компетенций, списком идей мотивации персонала и готовыми навыками обсуждения этих вопросов, поэтому они легко могут повторить данные технологии у себя в компании. При внедрении идей обучения в условиях перемен, как это было в региональной компании, слушатели буквально «с колес» применяли изученные технологии.

   Соответственно, в обучающих циклах на других тематических тренингах учебная работа идет параллельно с реальной работой с целью сближения учебных и рабочих условий, что позволяет существенно повысить учебную мотивацию участников и сделать обучение действительно продуктивным.

   Мозговая атака как коллективный способ принятия реше ния

   Мультивариантные способы принятия решений являются популярными в настоящий период, поскольку мы наконец поняли, что проблемы и задачи никогда не имеют одного-единственного решения, а всегда – много разных решений. Конвергентный подход, когда организуется поиск только одного правильного решения, уступил место дивергентному (4). Таким образом, от линейного, формально-логического мышления мы ушли к дивергентному мышлению, когда разные идеи поиска решения поставленной проблемы вырабатываются по всем направлениям, свободно и многовариантно.

   При дивергентном поиске решения поощряется отказ от стереотипов и известных технологических концепций. Напротив, поддерживается и всячески стимулируется поиск необычных, нестандартных, сумасшедших и фантастических идей. Дивергентный способ мышления – это творческий поиск, при котором прорабатывается зона белых пятен, связанная с неизвестностью, неопределенностью и противоречивостью.

  В креативном поиске человек больше опирается на самого себя, свой опыт, чутье и интуицию, чем на внешние информационные вводные и условия. В процессе дивергентного поиска он приобретает способность создавать необычные ассоциации, уходить от реальности в воображаемую действительность, визуализировать и схематизировать, моделировать то, чего пока нет в реальности, комбинировать и соединять несоединимые вещи, перебирать варианты, переносить идею или подход из одной профессиональной области в другую, заменять одно другим, усиливать одно и нейтрализовать другое.

   В любом тренинге и при любом формате обучения так или иначе используются элементы мозгового штурма. Ранее мы разбирали технологию обучения действием, при которой внутри каждой команды организуется дискуссия по типу мозговой атаки. «Шторминги» применяются также в корпоративных и открытых тренингах. Если тренинг проводится в закрытом, корпоративном формате, для сотрудников одной компании, то мозговые атаки напр авлены на поиск инновационных решений. Если тренинг проходит в открытом формате, когда участники приезжают из разных регионов и компаний, то мозговая атака позволяет создать избыточное информационное поле идей и подходов. Каждый из участников может выбрать те из них, которые подходят для решения его рабочих задач с учетом специфики компании и региона. Такой поиск максимально возможного разнообразия решений метафорически можно сравнить со шведским столом, когда мы создаем разные блюда, которые затем разбираются с учетом разных вкусов и кошельков.

   Много раз на открытых семинарах я наблюдала стремление участников к конвергентному способу мышления, когда они признают только один вариант решения задачи и начинают спорить с другими предложениями. Так, сотрудники крупного банка могут требовать признания только тех HR-технологий оценки персонала, которые применяются в их кредитной системе, а представители нефтяного бизнеса отказываются от интересных HR-идей по мотивации только потому, что материальная мотивация персонала нефтяной сферы перекрывает все другие возможности мотивирования. По-видимому, потребность в борьбе с инакомыслием, которая нередко проявляется на современных тренингах, выступает одной из базовых потребностей человека, реализуя которую он подпитывает эго и устанавливает границы «своего племени».

   Однако современный бизнес требует от руководителя и специалиста высокой толерантности к другим и противоположным мнениям, подходам и решениям, внутреннего освобождения от своего «я» и способности к многовариантному мышлению, чтобы консолидировать команду звездных профессионалов и в случае резких изменений внешних условий заранее иметь другой вариант решения рабочей задачи. Следует признать, что после четкой формулировки тренером правила, что на тренинге дается избыточная информация, из которой необходимо выбрать то, что подходит под специфику бизнеса, в открытом тренинге люди легко переходят в другой, творческий режим обсуждения, что всегда освобождает коммуникации и делает атмосферу обучения легкой, свободной и позитивной.

   Признание необходимости дивергентного подхода в процессе принятия креативных решений – это еще полдела. Необходимо обсудить правила организации мозгового штурма, чтобы получить результаты, способствующие развитию и усилению бизнеса.

   Технология метода включает такие этапы, как подготовка, формирование креативной группы, первый этап (проведение непосредственно мозговой атаки), второй этап (фильтрация) и третий этап (подведение итогов и принятие решения).