Майлз Дауни - Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей Страница 4

— Насколько ты уверен, что это сработает?

— Я думаю, восемь из десяти…

— Сначала у нас было три, нет, четыре проблемы, но, похоже, три ты уже решил. А как же контроль за командой?

— Знаешь, я серьезно думаю, что здесь тоже есть сдвиг. Мне кажется, проблема отчасти возникла из-за того, что у нас были противоречивые цели, а это вызвано моей нерешительностью и вмешательством Стива и Джереми. Месяца через три «опрос 360 градусов» будет проводиться снова, и тогда, возможно, нам надо будет опять обсудить это вместе.

— Отлично.

— Спасибо, Мелани.

КОУЧИНГ

Проводя мастерские в Школе коучинга, мы почти всегда начинаем с того, что просим одного участника группы выйти вперед и ведем с ним коучинг по реальному деловому вопросу. Это лучший из известных мне способов заставить человека задуматься о коучинге, не говоря уже о том, что ситуация может выглядеть весьма напряженно, поскольку это реальный коучинг, а не ролевая игра, и нет никаких гарантий, что все пройдет как по маслу. Диалог, представленный выше, иллюстрирует те проблемы, с которыми люди приходят на такие встречи, хотя он построен так, что Мелани может быть кем угодно: линейным менеджером Генри, коллегой, сотрудником отдела по работе с персоналом или внештатным профессиональным коучем. В конце демонстрации коучинга мы просто задаем вопрос: «Что вы заметили?»

Вот несколько типичных ответов:

«Вы очень внимательно слушали».

«Вы задавали много вопросов».

«Вы не жалели времени, пытаясь понять собеседника».

«Вы слишком часто обобщали».

«Вы позволили ему самому разобраться в проблеме».

«Вы не внесли ничего ценного».

«Вы ничего не внесли — ни предложений, ни советов».

«У меня возникло столько идей насчет того, что он должен сделать…»

«А вдруг впоследствии выяснится, что они все решили неправильно?»

«Это был не коучинг, а, скорее, консультация».

«Если бы я устроил подобное в своем офисе, все решили бы, что я спятил».

«В нашей стране менеджер должен давать четкие ответы, иначе он потеряет авторитет».

«Что произойдет, если позже выяснится, что тот способ действий, который избрал этот человек, идет вразрез с планами компании?»

«Знаете, у меня нет времени на подобные вещи».

Люди приходят на наши занятия, чтобы открыть для себя коучинг. Изначально они ожидают, что это будет нечто вроде передачи сведений, опыта, специальных знаний, некой мудрости или что это сродни прикладной психологии, и существуют приемы и инструменты, которые можно заучить, а потом применять, чтобы усилить в людях мотивацию и т. д. Однако на деле они обнаруживают, что коучинг — это и нечто большее, и нечто меньшее. В своей книге я постараюсь ответить на вопросы, затронутые выше, рассказать, как поднять производительность, а также получить удовлетворение и радость от эффективного коучинга.

Глава 2 ЧТО ТАКОЕ КОУЧИНГ

Приведенный в предыдущей главе диалог — типичный пример эффективного коучинга. Описанные вопросы и возражения отражают общее заблуждение о том, что представляет собой коучинг, каковы его функции и как он вписывается в процесс трудовой деятельности. В этой главе я хочу прояснить, на какой «территории» мы находимся, и описать основы конкретного подхода к делу. Для этого я сделаю краткий обзор этой темы, особо остановившись на двух согласующихся подходах — Внутренней Игре и недирективном коучинге (при этом последний является «отпрыском» первой), что позволит заложить основу для всей остальной книги. Вопрос о том, как коучинг действует на рабочих местах, рассматривается в главе 8.

Территория коучинга и распространенные заблуждения

«Коучинг — занятие для неудачников».

«Коучинг — знак моего статуса (компания платит моему коучу)».

«Коучинг — зарождающаяся профессия».

«Коучинг — компетенция линейного менеджмента».

«Коучинг — это преходящее увлечение».

«Коучинг может спасти мир».

«Коучинг — это вторая карьера» (уходящий в отставку менеджер по кадрам).

«Коучинг — это… не моя работа» (фраза, брошенная на мастерской).

Коучинг означает разные вещи для разных людей, в зависимости от того, чем они занимаются и каков их опыт в области коучинга. Менеджер по работе с персоналом, рано удалившийся от дел и обдумывающий, как он может с пользой применить свои знания на новом этапе жизни, видит совершенно иные перспективы, чем линейный менеджер по информационным технологиям, которому велели пройти курс обучения коучингу, в то время как он мечтает только о том, чтобы продолжать разрабатывать свои программные продукты. Общепринятого определения коучинга не существует. В каком-то смысле это даже неплохо, поскольку дефиниции, хотя и вносят ясность, могут также исключать другие возможности и сводить к нулю другие понятия, нередко достаточно ценные.

Когда я говорю кому-нибудь, что я — коуч, меня тут же спрашивают: «В каком виде спорта?» Для многих коучинг в первую очередь ассоциируется со спортом, с занятиями с тренером. Практически во всех видах спорта идея тренерства основывается на представлении о передаче знаний. Тренер — это эксперт, он владеет правильными навыками и скажет, как надо действовать. Поскольку эта модель — «знание — эксперт» — преобладает в наших образовательных системах, неудивительно, что в сфере профессиональной деятельности люди делают подобные предположения в отношении коучинга.

Такие дисциплины, как психология и психотерапия, предлагают другой взгляд на коучинг, и действительно существует мнение, что коучингом могут заниматься лишь люди, имеющие специальное образование в одной из указанных выше областей. Вывод из этого напрашивается только один: все мы — менеджеры, родители, супруги, партнеры, дети, коллеги и друзья — должны быть либо дипломированными психотерапевтами, либо вообще прекратить разговаривать друг с другом. Ибо коучинг в определенном смысле встречается на каждом шагу: как только один человек начинает обсуждать с другим, как ему что-либо делать, — начинается коучинг. Кстати, я вовсе не отрицаю, что в некоторых случаях молчание может решить многие проблемы. К сожалению, жизнь показывает, что все эти решения весьма далеки от реальности. Молчание, может быть, и золото, да уж очень это скучно… Как я уже говорил, мы постоянно имеем дело с коучингом, и нередко с очень хорошим результатом — а ведь мир вовсе не полон психотерапевтов, хотя иногда и может показаться, что это так.

Другие подходы к коучингу, такие, как «трансформационная технология» и «оценочный опрос», либо гибридные: в случае с психологией, например, это нейролингвистическое программирование, берут начало в постмаслоуском[3] движении самоактуализации. Если вы немного углубитесь в изучение предмета, вы доберетесь до популярной психологии, литературы по самопомощи, придете к теориям позитивного мышления и религиозным школам. Но и этим дело не исчерпывается: существует коучинг первых лиц, развивающий коучинг, коучинг результативности. Высшие руководители проходят коучинг, поскольку у них нет ни времени, ни желания отправляться на специальные курсы. Речь идет, естественно, о тех, кто готов признать, что ему есть чему поучиться.

Кроме того, существует еще и коучинг жизни. Хотя я уверен, что в этой области есть коучи, которые делают свое дело правильно и со всей ответственностью, найдется и немало таких, которые занимаются коучингом, не имея соответствующей профессиональной подготовки. Могу прибавить к этому консультирование и наставничество (см. приложение 1). Сама подготовка лишь усугубляет заблуждение: в области коучинга подготовка доступна практически на любом уровне и в самых немыслимых формах. Одна крайность — получить диплом специалиста, другая — использовать дистанционную обучающую программу: с одной стороны — два года учебы в аудитории, с другой — пара телефонных звонков.

Есть и еще один подход к коучингу. Принципы, на которых он основывается, впервые закрепились как Внутренняя Игра, затем были развиты мною и другими специалистами, в частности, в Великобритании в форме недирективного коучинга. Этот подход отличает лишь одно: он опирается не на знание, опыт, мудрость или предвидение коуча, но в большей степени — на способность человека учиться самому, думать самому и действовать творчески. Подумайте, сколько возможностей научиться, сколько творческих идей теряется в организации только из-за того, что менеджер навязывает коллеге свое решение, вместо того чтобы задать простой вопрос: «А что бы в этой ситуации сделали вы?» Впрочем, я забегаю вперед.